许多工厂都有一个共同的经历：前期靠现场自发改进，气氛热烈、成效显著；但当简单问题被解决后，剩下的都是更复杂、更系统化的难题，现场力量逐渐乏力改进活动也慢慢停摆。
于是，管理层顺理成章地组建了一个“改进团队”——把现场的能手、技术人员、IE集中起来，希望让改进再度提速。蕞初，这个团队的确解决了不少问题，现场也感到“轻松了许多”。
然而好景不长。随着改进团队越做越多，现场员工却越做越少——从“主动改进”变成了“等人来改”；从“自己发现问题”变成了“出了事叫改进团队”；甚至连现场负责人都习惯说：“他们会处理，我们只要照做就行。”
结果是：改进团队被压得喘不过气，现场能力却快速退化，原本健康的改进文化也随之崩塌。这正是许多工厂改进活动陷入停滞的根本原因：角色失衡、责任模糊，让改进从“人人的工作”变成了“少数人的任务”。
01 One
当“改进团队”越努力，现场反而越不改进？
C工厂曾是一家积极追求效率提升的标杆工厂。这里的每个岗位都自发参与改进，每天都会围绕“今天有什么可以做得更好”展开讨论，现场充满了活力，大小创新不断涌现。
但随着简单的问题被解决，剩下的都是更复杂的难题——那些需要跨部门协作、需要深入分析的改善主题。现场员工逐渐无从下手，原本热火朝天的改进活动开始慢慢停滞。
工厂经理意识到：仅靠车间自发努力，可能走不远。于是他挑选了现场的能手和具备分析能力的技术人员（如IE工程师），组建了一个“改进团队”，希望让改进再次加速推进。
团队一上阵果然见效：他们专业、认真、效率高，短时间内解决了不少难题，现场纷纷称赞：“不愧是高手，省了我们很多麻烦！”
似乎一切重新走上了正轨。然而，真正的问题却悄悄浮现——改进团队越能干，现场越不主动。
一开始，团队与现场并肩讨论、共同推进；但慢慢地，团队开始主导从分析到方案、再到执行的整个流程。现场人员逐渐习惯了“等结果”，甚至连组长也说出：“改进是他们的事，我们照做就行。”
与此同时，改进团队为了追求速度，也省去了和现场的讨论，直接下达指令：“现在按我说的做”“这里改成这样就行”。于是，所有问题都被推给了改进团队。
现场失去动力，改进团队却疲于奔命——问题越积越多，人却只有那么几个。蕞终，连改进团队也忙到动不了，改进活动再次停摆。
C工厂里响起新的抱怨声：“改进团队太忙了，根本没时间改进。”曾经扎根在现场的改进文化，也在无声无息中瓦解了。