往往一个员工表现很差的时候，我们都会说这个员工有问题，而很少去责备他的管理者。这就像一个不成文的规则，保护了管理者的利益当员工做出过激的行为时。这可能源于一种观念，即认为让管理者为那些少数行为不当的员工负责是不公平的。
然而，我们的研究却发现，管理者的行为对员工的表现有着巨大的影响。因此，当员工做出不当行为时，管理者应先思考，看看他们是否在某种程度上参与了这些行为。
这些员工的问题，通常指违反企业规章制度的行为。这些行为有时候针对个人，比如员工对同事进行身体或语言上的攻击，或者与同事闲话家常。其他时候，这些行为可能针对整个组织，例如员工偷窃公司财产或泄露公司的机密信息。这些行为的结果包括生产力的下降，库存的损失，以及其他各种费用，每年导致公司损失数百万元。
一些管理者将这些行为视为冷漠或叛逆的员工的无法避免的行为，这些员工或是不关心他们的同事，或是对他们的雇主感到厌恶。的确，存在这样的“坏员工”。研究表明，责任心和随和性较低的员工更容易产生这种偏差。然而，尽管有以上这些发现，仅仅归结为“坏员工”论是片面的。问题在于，关于人格特征在工作场所偏差中的影响的研究，没有充分考虑到管理者在员工行为中的角色。
为了更深入地理解工作场所员工不当行为的影响因素，我们对相关研究进行了全面的回顾和分析。这个研究涵盖了235个独立的研究，并且参与的人数达到了66990人，以便检验工作场所员工不当行为与各种因素之间的复杂关系。这些数据让我们能够评估人格和管理行为的影响，进一步理解各种行为对工作场所偏差的预测效果。
我们的研究发现，PUA领导（喜欢责骂员工的领导）——这是工作场所常见的破坏性领导方式之一——至少和员工性格一样重要，它是预测工作场所员工不当行为的重要指标。PUA领导（喜欢责骂员工的领导）被定义为员工对于管理的持续敌对态度，但并不包括身体上的接触。这类行为包括管理者在他人面前提醒员工过去的错误，贬低他们，或者对他们说谎。
此外，我们也发现，当管理行为越破坏性，员工的破坏规则的行为就越多，而遵守规则的员工就开始减少。也就是说，当优秀的员工认为他们的管理是PUA型的，他们可能会变得更加沉默，停止那些积极的行为，比如帮助他人或者完成他们工作描述以外的任务。
我们还发现，虽然一部分员工可能更容易出现不当行为，但在任何特定的时间，很难在同一个地方找到很多这样的员工。一般来说，如果一个地方的员工破坏规则行为越多，那么问题的根源很可能是他们的领导，尤其是当管理有PUA行为的时候。
理解了这些，聪明的管理者应该反思自己在员工破坏规则行为上扮演了什么角色，即使这可能是无意的。
03 Three
将目标与动机联系起来
管理者可能会觉得，如果员工的不良行为并非直接针对他们，他们就可以避免责任，但实际情况并非如此。员工的行为可能会对领导、公司或者同事（甚至他们的混合体）产生影响。
他们行为的目标通常是明显的：
拒绝遵循命令和指示，这表明目标是领导；偷取办公用品和破坏公司设备，这表明目标是公司；辱骂或羞辱同事，这表明目标是同事。
实际上，明显的目标可能就是员工反对任何他们认为是错误来源的东西。在我们的综合研究中，我们更深入地探讨了PUA型领导和员工违反行为，发现当员工违反行为的目标是管理者时，这种关系尤其强烈。
明智的管理者会意识到，他们不能忽视他们在员工不良行为中可能扮演的角色。然而，员工可能将他们的管理者视为公司的代表，因此反对公司宽容、支持或提升PUA型的管理者。
一些员工可能因为害怕遭受更多的PUA，或者失去工作，或者其他潜在的后果，而不敢反对他们的管理者或者公司。这些人可能会忍受所有的PUA，然后通过猛烈地批评他们的同事来代替他们的反应。
关键是，无论员工把员工违反行为的目标放在哪里，管理者仍可能是根本的原因。事实上，在我们的另一项综合研究中，我们发现PUA型领导和针对个人和组织的工作场所偏差密切相关。
这并不是说管理者总是支持员工的不正当行为，但他们发挥影响的频率超出了他们的预期，或者他们不愿承认。聪明的管理者会意识到，他们不能仅仅因为员工没有直接反对他们，就忽视他们在员工不良行为中可能扮演的角色。
当然，爆发点可能与管理者无关，可能源于公司的决策、政策或者同事的行为。找出这些爆发点同样重要；即使是善意的政策，也可能被误解，从而被员工视为有害的。如果管理者能找出这些爆发点，他们就有更好的机会深入了解工作场所的异常行为，可能会在未来防止这些情况发生。
将不良行为归咎于坏员工很容易，但我们的研究表明，这样可能会忽视另一个可能的原因：管理者自身。优秀的管理者能够激励员工做出卓越的表现。降低员工违反行为的频率和影响，是这项工作的重要部分。