对于许多管理者来说，具挑战性的转变之一是从直接执行工作到引导团队向目标前进。
作为一位新晋经理，你可能习惯于亲力亲为，这种做法可能会得到同事和上级的赞赏。他们可能会因为你愿意“亲自动手”而钦佩你。
然而，随着职责的增加，高效领导与仅仅是个超级执行者之间的差异变得日益明显。
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从执行者到引领者：领导中的转变挑战
对于许多管理者来说，很具挑战性的转变之一是从直接执行工作到引导团队向目标前进。作为一位新晋经理，你可能习惯于亲力亲为，这种做法可能会得到同事和上级的赞赏。他们可能会因为你愿意“亲自动手”而钦佩你。然而，随着职责的增加，高效领导与仅仅是个超级执行者之间的差异变得日益明显。
一开始，你可能能够通过早起晚睡来应对手头的任务。但随着资源变得更加有限，需求却不断增加，你如何吸引他人参与，将直接影响你的领导力所能达到的高度。当你授权给团队成员，让他们为共同的目标贡献自己较好的能力时，你的潜力才能得到真正的提升。相反，每当你不必要地揽下更多任务时，你的个人影响力就会相应减弱。
提升你的影响力，意味着要接受一个领导中不可避免的悖论：你需要变得更为关键，但却少直接参与。在证明你坚持自己动手的理由时，你可能会将“参与”与“重要”混为一谈。但事实上，这两者是不同的——正如忙碌不等同于高效一样。你的参与度是你对工作的投入、任务选择和决策的体现。你对成功的贡献或重要性，取决于你如何有效地激励团队成员。
这意味着要塑造他人的思考和计划，而不是直接下达命令；持有受欢迎的观点，而不是强制性的指令；并通过激发他人的行动，让自己的优先事项成为现实。
虽然这听起来像是常识，但实际上要做到却不简单。这正是激励型管理者应该追求的。然而，许多人因为过度投入而始终处于紧张状态，这种状态激发了我们保护性的本能反应。这种生存本能会通过限制他人的影响力来削弱我们自己的影响力。
要了解自己是否因为揽太多任务而感到不安，请自问：如果你突然需要休假一周，你的计划和优先事项是否还能在你缺席的情况下继续前进？
如果你的回答是否或你不确定，那么你的参与程度可能已经超出了必要范围。为了提升你的领导潜力，你需要通过扩大他人的作用来增强自己的影响力。不管你偏好哪种授权方式，我发现以下四种策略适用于所有级别的管理者。
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如何授权的四个策略
1、从你的理由开始。
要成为一位有效的管理者，关键在于让团队成员明白他们工作的意义以及他们如何为大局作出贡献。当你向团队展示他们的工作对整个项目的重要性时，他们更有可能投入感情和行动。不仅要分享商业上的理由，更要分享你个人的动机。如果你不能表达某件事对你重要的原因，那么激励他人去关心它就变得困难了。这是建立有效合作的基础。否则，团队成员可能会对他们的任务以及任务的意义产生误解。起初的沟通是避免误会的关键时刻，请务必清晰地表达你的动机。
2、激发他们的承诺。
接下来，要激发团队成员的承诺。人们对能够参与的事情感到兴奋，但只有在明白自己的角色和如何贡献时，他们才会真正投入。定义任务时，确保团队明白他们的作用，并确保这些任务适合他们的能力。同时，清楚地说明所有额外的期望，以便达到完全的理解。如果你对结果有明确的预期，就需要在提问时也同样明确。确保他们理解了你的要求（ 面对面，或至少通过电话，以避免电子邮件中的误会）。避免因为“我已经告诉他们我想要的是什么！”而失误；这只证明了你未能确保他们理解并获得他们的承诺。
3.在适当的水平上参与。
适当的参与水平也至关重要。你需要保持足够的参与，以提供支持和保持责任，但过度或不足都会带来风险。选择合适的参与水平时，询问团队成员他们认为什么样的参与有帮助，这不仅明确了他们希望你参与的频率，还让他们有权决定如何推进任务。
4.练习说“是”、“否”和“是，如果”。
学会恰当地说“是”、“否”和“是，如果……”。这是一门艺术，也是一种科学。就像成功的投资者不会投资于每个机会一样，我们也应该谨慎选择我们的时间投资。评估每个请求，并将其与你能提供的高价值匹配。对于匹配的请求，积极参与。对于不匹配的，则可以说“是，如果……”，并找到其他人直接参与来达成目标。这样，你仍然可以提供咨询和支持，但不必承担所有繁重的工作。这种策略可能意味着将任务委派给他人，减少你的直接投入，或者在商业案例中直接说“不”，解释你的精力在别处能产生更大的效益。
重新定义领导：阿尼卡的转变之路
阿尼卡一直是个无所不为的管理者，她总是投身于团队的每一个任务。但随着工作量的增加，她发现自己无法持续参与每一个细节。她意识到，这种全面参与的方式导致团队进展缓慢，成员依赖性增强，而她自己也面临着极度的疲惫和团队信誉受损的风险。
阿尼卡决定重新思考她的领导角色。她过去将自己视为“完成工作的人”，但这种实干家的心态限制了她的领导潜能。反思过去几个月，她发现自己错过了与高层领导交流和参与业务发展的机会，这些都是展现她优势的舞台。
她认识到，专注于执行细节不仅妨碍了她对更大局面的领导，而且还是团队成员感到挫败的根源。为了改变这一局面，阿尼卡开始尝试给予团队更多的自主权。她重新定义了自己的领导职责：“我负责引导人员、优先事项和项目，确保工作能够因为正确的人投入到正确的任务中而顺利完成。”
阿尼卡接下来的行动是审视自己的日程和任务分配。通过分析自己在会议、工作会议和电话会议上的时间投入，她评估了各项任务对团队成功的重要性，并发现自己在一些优先级不高的任务上投入了过多的时间和精力。这些任务成为了授权给团队成员的候选。
为了有效地将任务分配给团队成员，阿尼卡考虑了每个人的技能和发展需求，以找到良好的匹配。她为每次分配任务的谈话做了充分的准备，确保能够清楚地传达变化的原因和如何激发团队成员的承诺。
这一转变让阿尼卡能够大大减少她对细节的关注，同时仍然对关键项目的方向和动力至关重要。她的影响力得以保持，而团队的依赖性瓶颈得到了解决。
为了防止自己再次过度投入，阿尼卡承诺对新的请求采取“是”、“否”或“是，如果……”的策略，避免参与与她的成长和个人品牌不符的领域。她还邀请了一位同事作为顾问，以在决策不明确时提供客观的视角。
通过这四种策略，阿尼卡不仅解决了她面临的问题，还帮助团队成员更好地发挥他们的作用。这种方法让每个委派的任务都成为了发展团队成员的机会，随着时间的推移，团队成员也将变得更加重要，也更有成就感。