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前言
班组长在日常工作中面临的一个挑战就是如何有效的管理班组成员，将工作任务与班组成员有机的安排，有效率地实现工作目标。
作为班组长，你是不是会遇到这样的情景：
苦口婆心地解释和劝导，有的员工还是一副爱理不理的态度？
有的员工工作水平不错，就是经常性地“顶撞”“抬杠”？
尽管公司赋予了班组长管理下属的权利，但在实际的工作中你会发现，完全依赖于职位上给予的奖励和惩罚的权利，并不能改变上述的情况。那么，班组长要如何面对类似的这种情况呢？
以下是我们总结了班组长管理面临的8个挑战以及应对策略，希望对你有所帮助。
老员工管理的难点在于他们具有丰富的工作经验，独立工作的能力比较强，而且他们在班组里具有一定的影响力。
如果你在给他们安排工作的时候采用对待新员工的方式进行沟通，很容易出现上述的两种情景，表现出不服从安排的现象。
因此，作为班组长，在给能力强的老员工安排工作任务的时候，要采用不同的管理方式，要表达出对他们能力的信任，避免过度管理，避免对细节的过度“叮嘱”。
班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才会有高效率的工作。
班组长在日常工作管理的过程中，需要掌握好表扬与批评的策略。批评多了，团队中的气氛就压抑，不容易形成轻松愉快的工作氛围。面对员工的工作差错，班组长要调整思路，首先从流程上检查为什么会出错，放错机制是否有效，然后再确认员工工作过程中是否遵循流程，如果没有，是什么原因。班组长的这种以问题解决的思路对待工作差错，会带给员工一种积极正面应对工作差错的态度和氛围，同时还可以帮助员工提升防错的能力。
当员工工作出色的时候，班组长应当抓住机会进行表扬，要知道，表扬是具有时效性的，同时，表扬要尽可能地做到当众表扬。相反，对于重复出现问题的员工，要及时提出批评，同时注意，批评往往是私下进行的。
员工的积极性与他们的敬业度息息相关，关于如何提升员工的敬业度，调动员工的积极性，我们在《提升员工敬业度的15项行动》一文中有表述。
对于班组长来说，让员工参与绩效目标的制定、参与工作流程改善、员工之间的经验分享、知识技能竞赛、产量质量竞赛、公平公正的绩效考核等等，都是班组长可以用来调动员工积极性的策略。
班组长的日常工作之一就是观察员工的工作状态。当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。当然，还有的员工是由于个人或家庭原因导致的情绪化。
班组长需要运用沟通的技巧应对员工的情绪低落。班组长除了在工作上要多与员工沟通外，也要与员工多进行工作以外话题的沟通，多方面了解员工，与员工建立信任。只有当员工与你之间具有信任的基础，他们才会在情绪低落的时候和你保持沟通。我们不能指望自己总是能够为他们指点迷津，但班组长一定要成为一个能够倾听的管理者，有的时候，员工仅仅通过倾述，就可以从低迷的情绪中走出来。
冲突无处不在，员工之间的冲突不会自行消失。如果我们对员工间的冲突置之不理，这种冲突会逐步升级。班组长有责任要掌控班组员工之间的冲突的程度，保持你所带领的团队轻松愉快的工作气氛。
班组长在化解冲突时必须牢记：坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独见一方，也可以双方一起来见，但不管你采用何种方式，都应该让冲突的双方明白：矛盾总会得到解决的。
另外，为了会谈能成功，我们必须做到以下几点：
1、确定时间和地点。匀出足够时间，保证不会把会谈的内容公布于众。
2、说明你的目的。从一开始就让组员明白，你需要的是事实。
3、善于倾听不同意见。在了解相关情况前不要插话和提建议。先让对方讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事，还是因为感情或是性格。
4、注意姿势和语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象，不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象；当组员讲述事情经过时，你不能赞同点头，不能让双方感觉到你站在某一边，中立有助于使冲突双方相信你的公正。
5、重申事实。重申你通过双方的讲述所了解到的讯息，通过不断的澄清，避免发生误解。
6、寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法，特别要落实那些双方都能做到的事情。
7、制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
8、记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。
9、别忘记会后的工作。这次会谈可能会使冲突的原因公开，并引起一系列变化。但你不能认为会开完了，冲突就解决了。冲突的双方回到工作岗位后可能会试图和解，但又再度失和。
能否果断处理冲突，表明你作为班组长是否尽到了责任。你的处理向下属发出明确的信号：你不会容忍不良的冲突，但你愿意做出努力，解决任何问题。
首先，班组长在与员工沟通前，就应当对情况进行评估，对员工的能力和意愿做出预判，该员工是否具备目标岗位所需的知识和技能，该员工对调岗的态度是愿意还是不愿意。
班组长应当基于两个维度的考虑，采取不同的沟通策略。
其次，在与员工沟通的过程中，不断地对员工在能力与意愿两个维度进行再次判断，并调整自己的沟通策略。
有一点须注意，千万不能给组员承诺，比如说什么“过段时间人手充足了就调回”，一旦无法实现，就会让组员觉得自己受到欺骗，也会对工作产生抵触。
如果是组员的错误，班组长作为管理者应当为工作的结果承担责任。这并不意味着，班组长是在替组员承担责任，因为组员应当为自己的工作结果负责。如果公司建立了合理的绩效考核体系，那么在考核体系中，就会明确区分管理岗位的考核内容和组员工作岗位的考核内容。
班组长需要承担管理的责任，而组员也需要为自己的工作负责，让组员承担应有的责任能让他吸取教训，有助于员工的成长。
首先需要思考清楚，班组长让组员怕自己的目的是什么，无非是想让组员好好工作，对自己绝对服从。但是一个害怕领导的组员是不可能踏踏实实认真工作的，原因很简单，员工时刻处在一种戒备状态，提心吊胆，生怕出错挨骂，怎能认真工作保证工作效率呢？
所以，要想管理好组员，树立威信，要靠自身过硬的业务和问题解决的能力，要靠公平公正地对待每一个员工的能力，这样才能让每位组员尊重你、依赖你，团结在你周围，任何时候都能全身心投入工作才能保证工作效率。