在传统的绩效评估过程中，经理每年都会在人力资源部门提供的文件上撰写他们对下属员工的绩效意见，有的公司还会要求员工填写自我评估，然后与自己的主管进行反馈。
大多数的情况是，绩效评估反映了经理对员工的记忆，这种记忆通常是绩效评估最近一段时间内的一些事件。这就导致员工只要在绩效评估前的一段时间里有良好的表现，使得自己的主管对自己没有不好的印象，绩效评估的结果就不会太差。如果在这段时间里能够有几个亮点，那就会得到较高的评价。
绩效评估的内容几乎都是基于主管的意见（观点），鲜有可以考量的事实作为绩效评估的依据。许多公司使用的绩效评价文件要求主管根据员工的表现是否出色、表现出的热情积极性和成就导向等概念和词语做出判断。
大多数经理对这种“法官”的角色感到不舒服。事实上，如此令人不快的任务导致了公司绩效评估的工作往往要推迟。管理绩效评估系统的人力资源专业人员发现，他们在公司里最重要的角色就是制定表格、通知经理们截止日期、在截止日期来临的时候提醒各部门经理。这也使得人力资源专业人员感受不到这项工作来的价值。
尽管年终奖和年度加薪通常与绩效评估挂钩，但部门经理们还是对绩效评估存在抵触情绪。这导致员工觉得他们的经理对他们的关心程度不足，不愿意促进他们的年度加薪。
03 Three
为什么员工绩效评估是痛苦的
经理们对“法官”的角色会感到不舒服，他们知道，当他们对员工提出绩效中的问题点的时候，员工很可能会说：“请举例说明”。这主要是因为这些反馈的内容都是基于经理的意见（观点），而不是事实。众所周知，不同的人对同一件事的意见和观点可以是不同，意见和观点是无法验证的，是可以被用来讨论和反驳的。这时候，经理可能不得不用具体的例子来证明他们的观点，这对他们来说是一种挑战。
部门经理可能缺乏提供反馈的技能，并且经常引起员工的防御反应，他们可能有理由感到自己受到了攻击。因此，管理者常常会避免给出诚实的反馈，而这又违背了绩效评估的目的和基本原则。
反过来，绩效正在接受考核的员工往往会变得防御性。每当他们的表现被评为低于最佳或低于他们个人认为自己的贡献水平时，他们会认为经理对他们的绩效评估是惩罚性的。
04 Four
分歧造成更大的冲突
由于绩效评估的内容都基于意见和观点，那么在评估的过程中一定会因为观点的不同而产生分歧。尤其是对贡献和绩效评级的分歧可能会造成持续数月的冲突局面。
大多数经理会避免对工作场所和谐关系具有破坏性的冲突。因此，在当今以团队为导向的工作环境中，让经理们充当“法官”的角色是非常困难的事情，毕竟下属员工既是同事又可以是朋友，甚至是“兄弟”。
更加具有挑战性的是，加薪经常与绩效评级或排名挂钩。经理知道如果他们对员工的绩效评价低于“杰出”的等级，员工的加薪就会受到影响。这也难怪经理们会在绩效评估的时候会“胡扯”。
05 Five
构建更好的绩效管理系统
如果继续采用传统的员工评估方法，则会不利于绩效提升，损害工作场所的信任，破坏和谐的工作关系，无法激励员工追求最佳表现。
而且，它没有充分利用人力资源专业人员和部门经理的才能，并限制了他们为组织真正的绩效改进做出贡献的能力。
绩效管理系统应当从如何定义职位开始，到确定那些已经认定为“优秀”的员工为何离开你的组织寻求另一个机会时结束。
在这样的系统中，员工的绩效目标是可衡量的，而不是基于上级经理的主观意见，并且这种绩效目标是基于支持实现整个组织的总体目标为优先目标，是与组织总体目标相连接的。每位员工都会定期获得反馈，反馈的核心会专注于每位员工的发展计划和机会，由此可以可以支撑组织的活力和绩效。
06 Six
绩效反馈
在绩效管理系统中，反馈仍然是不可或缺的一部分。然而，反馈是一种讨论。员工和他们的经理都有同等的机会在对话中提供信息。
在有的公司中，这种反馈会来自平级同事、直接下属和客户，以增进对个人贡献和发展需求的相互了解——这种反馈方式通常称为 360 度反馈。
反馈的内容除了对科衡量的绩效目标的回顾和分析，还包括发展计划的回顾，这个过程确立了组织对帮助每个人继续扩展他们的知识和技能的承诺。这是一个为不断改进的组织建立的基础。
07 Seven
对人力资源的挑战
领导绩效管理系统的建立和实施对于人力资源专业人士来说是一个绝佳的机会，也是一个挑战。
它挑战你的创造力，提高你的影响力，让你在你的组织中促进真正的变革，而且它肯定会让你摆脱绩效评估无用论的“唠叨”。