孤独感通常被认为是一个个人问题，但实际上，它也是一个组织问题。缺乏社交联系——无论是与朋友、家人还是同事——都会产生严重后果。它不仅与健康问题有关，还与工作表现不佳、创造力下降和决策失误有关。这很简单，感到孤独的人不能以最好的状态工作，这也就意味着团队里有感到孤独的员工，就无法达到他们的巅峰水平。
你可能会认为，团队工作本身就可以培养社交意识和建立友谊来避免孤独感。但我们的研究发现，团队的组成、持续的时间和人员的配置可能会引发或加剧社交脱节的感觉。
因此，我们提醒管理者将员工孤独感视为一个系统性和结构性问题，要解决这个问题可能需要一种新的团队合作的理念。
02 Two
关于团队成员的孤独感的二次调查研究
为了探索团队设计方式与孤独感之间的关系，我们进行了两项研究，涉及近500名全球高管，研究还通过培训和咨询的方式对其他管理层人员进行了非正式的访谈。
1.对高管的第一次调查研究：
在2019年12月和2020年1月期间，对223名高管进行的第一次调查研究中，我们发现，即使在2019冠状病毒大流行之前，也就是在人们开始在家工作的重大转变之前，人们就在工作中与社会隔离感作斗争。例如：
● 76%的人表示，他们很难与同事建立联系；
● 58%的人同意“我的社交关系在工作中很肤浅”的说法。
这些高管当时平均需要带领三个团队。在研究这些团队的特征时，我们发现，成员稳定性低、角色不明确等方面的影响因素与受访者出现孤独感有着显著的相关性。
2.对高管的第二次调查研究：
新冠疫情进一步加剧了孤独的问题。2020年4月，当我们对一个由275名全球高管组成的群体进行抽样调查时，我们再次发现：72%的人当时在两个或两个以上的团队中工作，近20%的人在五个或五个以上的团队中工作。受访者都表达了孤独的感觉，他们中大多数人一直与队友保持着远程的工作协作。其中一位指出，最大的挑战是试图“在个人层面上与同事建立联系”。由此可见，疫情使得情况更加糟糕，即使进入后疫情时期，这种情况未必会出现缓解。下面让我们看看近年来现代团队设计这个潜在的影响因素是如何变化的，它有哪些特点值得我们来关注。
高绩效团队能够取得三种不同类型的成功，即，优秀的工作成果；成员成长和发展；积极的团队内动力。
哈佛大学心理学家理查德·哈克曼及其团队开发的团队效能模型被认为是团队设计的黄金标准。团队的特点通常是有稳定的成员、强大的角色、共同的使命、相互依存的工作、持续的活动和可管理的规模来定义的。
1.当化团队的四个特征：
但是近年来，团队的生态环境发生了巨大的变化。随着全球化、分散化和24小时不间断的理念，团队的范围扩大了，团队变得更加动态和灵活，并以更高的成本效益工作。与理查德·哈克曼的时代相比，当代的团队有以下四个特性：
● 人员流动性。
由于团队一直在寻求最小化开销和灵活性提升，许多团队成员都会包括一组流动的成员，这些成员需要根据项目任务的需要，在团队组织中随时改变自己的位置和角色。流动型团队的一个标志就是，每个人对团队中都有哪些成员给出了不同的答案，或者是在团队的不同阶段，成员的名单会发生变化。我们在研究中看到很多这样的现象，当我们试图确定谁将参与某项任务时，不同的人给出了不同的答案。
● 角色模块化。
为了不断努力提升效率和可拓展性，团队中的角色会被模块化，每个模块代表着一个独立的组件或技能，例如，熟悉新计费系统的角色，或销售代表角色。团队的这种设计使得不同时区的人员可以轮流担任相同的角色，这就使得工作共享以及24小时连续工作成为可能。
● 兼职竞争性。
为了让员工有机会做出更多的贡献，许多组织在团队中安排部分人员身兼数职。这些人员同时在多个团队中承担角色。这意味着，在任何给定的团队中，这部分成员在时间和努力只是做出了部分的承诺。这同时也意味着这些成员们需要不断地应对各个团队之间的需求和时间的竞争。
● 短的周期。
为了快速响应市场的变化，许多组织不得不在更短的周期内组建和解散团队，可能仅仅是几周的时间。敏捷团队应运而生，例如那些与业务开发或市场战略项目相关的团队。
2、团队效能提升四个标志：
● 敏捷团队的形式。
敏捷团队的形式可以使组织变得更快捷、更灵活、更高效。因此，组织发现更容易增加和改进输出结果，这是团队效能提升的第一个标志。
● 敏捷团队的活动。
敏捷团队的安排，员工会获得更大的自主权、更大的灵活性，并更多地接触到不同的项目和同事。因此，敏捷团队的工作经历为员工的成长和发展提供更多的机会，这是团队效能提升的第二个标志。
● 积极的团队内驱力。
团队效能提升的第三个标志是积极的团队内驱力。团队协作和高压环境会给人们带来需求，这种动态的需求有利于团队的生存和提升。当人们感到彼此之间有着正向积极的关联，那么他们更有可能在逆境中团结一致，并形成减少倦怠和离职的倾向。
● 团队的信任度。
当团队有机会团结在一起并建立信任时，他们之间的创造力和知识转移会得到加强和提升。
3、现实中的矛盾。
不幸的是，现代团队合作的这四个特性不太可能产生这些积极的动力。实际上，他们更倾向于产生肤浅、狭窄和短暂的关系，而不是组织期望的人际关系。创建积极的团队内驱力需要时间来培养和组织层面的努力。在敏捷团队快速组建和解散，成员进进出出的过程中，资源就会短缺，成员之间的信任也来不及建立，甚至连破冰的过程都还没有完成，任务就已经结束，团队也就解散了。
在我们的研究中，参与者解释了为什么现代团队设计的以下特征会让他们感觉与成员脱节。
| 团队特性 | 对成员的影响 |
| 人员流动性 | “我不知道我的团队里都有谁。每周一都会有新的成员来报到，说他是来负责某个事项的，以前的那个负责人员被派去做其他任务了。团队中缺乏长期的承诺，成员之间很难建立有效的联系。” |
| 角色模块化 | “我随时会被替换。他们把工作分成这样的模块，任何人都可以随时换掉我在团队中的工作。他们也许会想起我，但我不确定。” |
| 兼职竞争性 | “在优先等级低的团队中，很难找到时间做深入的分享和沟通。” |
| 更短的周期 | “团队都是临时的，都是根据项目的需要建立的，持续时间平均来看也就4周，留给成员之间发展社交联系的时间少之又少。” |
一个加剧孤独感的因素是，人们认为自己应该感受到什么，友情或者与他人之间的某种联系等，尤其在不同的团队中工作时，他们的期望与实际的感受之间存在明显的差异。
感到孤独的人往往认为“只有他们是孤立的”，他们认为自己的感受是由于他们自己的性格特征造成的。实际上，感到孤立的不仅仅是他们，他们的感受在团队成员中普遍存在，这是他们所处的环境造成的。
因此，解决工作中孤独感的办法不是让人们加入更多的团队，这会使人们更难摆脱这种肤浅的、没有深度的社交关系，而是需要改变团队的形成方式。
04 Four
管理者如何应对
考虑到员工孤独感的问题已变得如此普遍，管理者有责任认识并解决存在的结构性孤立因素。我们建议管理者可以通过在以下三个方面来对孤独感的问题做出积极的应对。
1、监督与评估孤独感问题。
我们都知道一句商业格言：“如果你不能衡量它，你就无法管理它。” 大多数组织对速度、生产率和成本效益等可量化的团队绩效指标非常重视，但他们很容易忽视那些难以评估的指标，如团队成员是否具有良好的整合性和支持性。因此，为了有效应对组织中孤独感的问题，管理者需要设计一种具有针性的、更加系统的基准测试、数据收集和跟踪，使得对组织中孤独感的问题能够可量化的显示和监控。
我们可以获取一些简单的调查工具，但更重要的是，管理者也该与员工交谈，开发自己的“传感器”，以了解团队成员之间的社交联系的质量和孤独感受的程度。这种积极主动的努力在远程工作环境中尤其重要，因为正如我们采访过的一位经理所评论的那样，“当你只有屏幕上的脸时，同理心和关怀的水平受到了一定的限制。”一旦管理者开始能够评估团队中的基本孤独率，他们就有机会防止和解决令人担忧的局面。
2、培养核心团队，对核心团队采取干预措施。
一种可能的干预措施是创建核心团队，尤其是在那些渴望与同事建立更深层关系的员工中。核心团队可以由结构性因素来定义，例如人们将大部分时间花在哪里，或者由社会因素来定义，例如共同的亲和力和兴趣等。
在早期的研究中，我们发现参与者将核心团队与重要的心理和社会利益联系在一起。一位参与者将他的核心团队描述为这是一个成员在背景和职业道德方面有着相似之处的团队。其他人则称他们的团队为“真正的社区”和“我最喜欢的同事们”。
对于核心团队来说，要激发这种积极的内涵，它应该包括社交关系的设计因素，如共享身份、更长的周期和共同的使命。在这种类型的环境中，更加容易产生比较丰富的社交关系。为了保护和培养这样的核心团队，组织必须相应地调整人力资源系统和工作流程。例如，可以通过岗位说明书，定义员工将50%或其他相当大比例的时间支持核心流程。在适当的情况下，还可以设计项目，以支持创建一个相对稳定的团队名册，其中有明确的角色，需要注意的是，时间跨度要设计得长一点，数月或数年，而不要是数周。
3、把团队主管拉进阵营。
考虑到孤独感的性质和组织生活的复杂性，我们不能期望员工个人能够自己对抗或“治愈”这种孤独感。即使我们可以有监控流程，并且有核心团队，但是为了解决工作中孤独感的问题，需要管理者设计系统性的应对措施。这就意味着，必须要求团队的主管和经理要为员工福利和社交互动要承担更多责任，因为他们是控制团队设计、布局以及执行的关键管理层。这不需要有太多繁杂的工作事务，它就是定期检查团队成员的感受这么简单。但团队主管必须要真诚和耐心地让人们敞开心扉，孤独感并不是人们愿意拿出来讨论的话题。消除流言的一个好的方法是将这种检查作为团队流程的一个常规项。
同样重要的是要认识到，团队主管的职权和信息访问权限使得他们能够解决团队之间出现的一些问题。举个例子，公司的消防工作经常会将不同团队的兼职成员从团队中拉出来，而各个团队的经理实际上不必对其他团队的工作负责，但公司希望他们应该对公司员工的整体承担共同责任。这种共同的责任体现在各团队管理者需要对溢出效应的讨论持开放态度，并愿意采取行动，或许可以通过改变团队成员或与成员核心团队的领导合作来更好地调整项目进度。组织可以通过对团队管理者的绩效评估和激励来强化这种共同责任。组织不仅要对团队产出进行绩效评估，而且要对他们承担这种共同责任的结果进行评估，要对他们在内部和整个组织中培养积极人际关系的程度进行评估和激励，这样才能做到有效的强化这种共同的责任，防止兼职成员因额外的责任而与自己团队在时间和承诺上产生负面的竞争。
05 Five
结束语
我们的研究表明，看似能够为组织带来效益的结构可能会产生隐性成本，降低员工的心理健康和工作环境中的社交结构。管理者需要仔细考虑是否有必要在其团队设计中引入人员流动性、角色模块化、兼职竞争性和更短的周期等要素。
为了防止更多的员工孤独感带来的效率低下，我们鼓励管理者主动监控并培养员工之间令人满意的社交关系。高绩效团队的承诺仍然存在，但它需要一种敏感、慎重的方法来设计团队，以释放这种高效能的潜力。