在很多制造型企业中，我们常听到这样的困惑：“设计早就优化了工艺也成熟了，可产品的利润怎么还是上不去？”
有的设计经理每天在计算材料单价、谈供应商议价，甚至绞尽脑汁做零件微调，却依然难以摆脱“低利润”的魔咒。
我们在多家企业辅导过程中发现，这种困境往往源于企业长期只依赖“成本改善”，的惯性思维。所谓“成本改善”就是在产品已经量产后，通过一点点的降本来维持利润——它当然重要，但更多时候，只能带来1%～3%的微幅改进。
然而，当产品进入中后期改善，空间越来越小，再多的降本会议，也救不了利润曲线的下滑。真正要让产品在激烈的竞争中保持盈利，就必须把视角前移——在设计阶段、在立项之初，就用“利润导向”的方式去规划成本，这就是“成本规划”。
下面的案例故事，就发生在某汽车零部件公司。一位设计经理在苦苦追求“成本改善”多年无果后，终于意识到，要让产品起死回生，关键不在于“再降一点成本”，而在于彻底转变思维：——从“降低成本”走向“实现目标成本”。
从“降一点”到“赚得多一点”——设计经理的成本觉醒
在许多制造型企业中，设计经理们面临着一个普遍的焦虑：产品卖得不错，却始终赚不到钱。这并非个例，而是行业的普遍现象。即使团队年年开展“降本专项”，哪怕一颗螺丝、一根线束都算计到分毫，利润依然难以提升。
某企业的一位设计经理就曾直言：“我们每年都在降成本，但产品依然不赚钱。”在专业咨询师看来，这样的困境并非因为管理不力，而是降本思维本身陷入了单一的“成本改善”模式。
1．“成本改善”：在现有框架下的微调努力
咨询师指出，大多数企业所谓的“降本”，其实都是在既有产品、既有设计的前提下进行的小幅优化。
其逻辑简单明确：售价– 成本 = 利润
当销售价格无法提升时，只能通过持续压缩成本来维持利润。
这种方式被称为“成本改善”，它着眼于现状的优化——例如通过议价、材料替换或工艺微调，实现每年1%～3%的成本下降。
这类改善工作固然重要，但问题在于：它依附于既有设计。当产品生命周期进入中后期，改善空间将不可避免地趋近于零。
2、“成本规划”：在设计阶段锁定利润
真正优秀的企业并不依赖后期降本，而是在产品设计阶段就规划利润结构。咨询师称，这种方法被称为“成本规划”。
其核心逻辑是反过来的：售价– 目标利润 = 目标成本
也就是说，先确定想要获得的利润，再根据市场售价倒推出产品的目标成本。之后，设计、采购和制造团队围绕这一“目标成本”去设计结构、选用材料、配置工艺。
这并不是单纯地压低成本，而是一种以利润为导向的设计方式。它要求团队在立项初期就具备跨部门协同的能力，也要求设计人员对“成本”有更深入的工程理解。
3、从“降成本”到“设计盈利”
在该企业的案例中，设计经理长期专注于改善现有成本，试图通过一点点的节约来弥补利润缺口。
然而，随着产品逐渐成熟，这种方式带来的收益越来越有限。
在咨询师的辅导下，企业逐步认识到：持续的成本改善固然必要，但唯有通过成本规划，才能从源头上确保盈利结构。
简单来说，成本改善关注“能省多少”，而成本规划关注“能赚多少”。前者是节流，后者是开源。只有当企业在设计初期就确立“目标利润思维”，产品才可能从一开始就具备竞争力与盈利能力。
02 Two
从“无路可走”到“成本奇迹”——一次成本规划带来的逆转
在一家汽车零部件企业中，设计部门曾经面临一个几乎无解的困境——产品不赚钱，市场份额还在流失。
这是一款普通的温度传感器，结构简单、售价低廉，几乎只能用“几枚硬币”来形容它的价值。原本靠规模还能维持利润，但随着汇率波动和海外竞争加剧，产品利润被迅速压缩。按照原有成本结构，再生产下去只会亏损。
设计负责人陷入焦虑：“要想继续留在市场，我们必须让成本至少降低一半。”
1、当“改善”再努力也救不了利润
设计团队第壹反应是找生产现场帮忙，希望通过“改善”活动降本。但现场负责人却摇头拒绝——他们并非不愿意，而是根本没有空间再降。
对许多企业而言，这就是“成本改善”的极限：在原有产品的前提下，通过一点点的节省或优化来降低成本。10% 或 20% 的改善，还能靠生产效率、材料替换或工艺调整实现。
但当目标是削减 50% 成本时，这就已经不再是“改善”的范畴，而是“重新设计”的问题。
2、换个思路：不是降成本，而是“重设目标成本”
这时，设计负责人意识到，继续挤现有成本已毫无意义。于是他转向了另一种思路——成本规划（Cost Planning）。
他重新设定了产品目标：“既然必须削减一半成本，那就从源头上重构设计，让零件数量也减半。”
他开始重新审视整个传感器的结构。
在对比多家厂商的设计后，他发现一个惊人的事实：虽然外观不同，但所有产品的内部结构几乎一模一样。
“这说明大家都在同一个思维框架里转圈，”他想，“那我不妨跳出去试试看。”
3、打破“常识”，创造“非常识”
传统的设计方式，是从直径约 1 毫米的热敏元件引出极细的导线，连接到金属端子上，再装入树脂外壳中。这种结构几十年来被视为行业标准。
但这位设计负责人决定彻底颠覆：
1、取消导线：将热敏元件直接固定在端子上；
2、取消外壳：将元件直接放入树脂模具中，用一次成型工艺固定。
这种设计方式在当时可谓“离经叛道”。然而，实施后带来的结果却震惊了所有人：零部件数量减少了一半，产品成本下降了整整三分之一。
更重要的是，这一创新方案不仅没有影响性能，反而让装配更稳定、效率更高。
4、从被动降本，到主动设计利润
当然，新的结构并非一帆风顺。在初期试制中，焊点应力、热膨胀等问题频频出现。
但设计与制造团队紧密协作，经过多轮验证，蕞终一一攻克了难关。当这款新型温度传感器投产后，不仅恢复了利润，更重新赢得了客户的信任。
顾问在总结时这样评价：“所谓成本规划，不是去抠每一分钱的节省，而是在设计阶段重构成本结构。
当你敢于重新定义‘常识’，成本自然会被重新定义。”这一案例后来成为企业内部的经典教材——提醒每一位设计人员：真正的降本，不是做得更细，而是想得更远。
03Three
从“成本改善”到“成本规划”，是一场思维的跃迁
这则案例揭示了制造企业中一个极具代表性的转折点——从被动降成本到主动设计利润的思维升级。
1.成本改善的局限性：成本改善是一种“事后修补”的方式，依赖于对现有产品的小幅优化。它适用于短期内的小范围节约，却难以在老旧产品或成熟市场中产生突破性成果。当企业陷入只会“挤牙膏式降本”的循环时，利润增长几乎停滞。
2.成本规划的战略意义：成本规划则从源头入手，在设计阶段就设定目标成本与目标利润。它不是追求更省的钱，而是重新定义产品的价值结构。这要求企业跨越设计、制造、采购、财务等部门的壁垒，让“盈利能力”成为设计的一部分。
3.创新源于对“常识”的挑战：案例中的设计团队打破了行业多年的固有结构，用一次性成型工艺取代传统装配，不仅减少零件，还让成本降至原来的三分之一。这种突破，正是源于他们敢于怀疑、敢于重构的思维。
4.成本规划不仅是工具，更是文化：真正成熟的企业，不是靠一轮轮降本会议去维持利润，而是让“以目标利润为导向的设计文化”深入每个项目、每个决策。
当团队学会在设计之初就问自己：“要赚多少钱，成本该是多少？”——那一刻，企业才真正具备了可持续盈利的能力。
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