01 One
问题不在产品，而在“旧组织装不下新竞争”
这两年，很多汽车企业都在做同一件事：调整组织架构。如果只看表面，你会觉得这不过是常规动作：部门合并了、岗位变了、汇报关系更清晰了。但如果把视角放到更大的背景下，就会发现，这一轮变化并不普通。竞争环境已经变了。
一方面，行业竞争明显加剧——价格更卷、节奏更快、客户更挑剔；
另一方面，AI技术开始进入产品和业务，从“机械+电子”演变为“软件+数据+算法”的复杂系统。
这两股力量叠加在一起，带来了一个根本性的变化：产品不只是更难做了，而是复杂度发生了跃迁。但问题在于，大多数企业的组织方式，并没有跟着一起变，依然是熟悉的那一套：
-研发按专业分，各做各的；
-生产按车间分，各管一段；
-销售按区域分，各自负责。
在过去，这种职能式组织是高效的，但在今天，它开始暴露出越来越明显的局限：复杂的事情被拆成了很多“局部蕞优”，却缺少“整体负责”。于是，一些看似正常却越来越频繁的问题开始出现：产品反复修改却始终定不下来，研发做出来的东西市场不买单，问题集中在后期爆发只能不断“救火”，部门之间沟通越来越多但推进反而更慢。
很多企业会把这些问题归因于市场环境、客户变化，甚至是执行力不够，但如果再往深一层看，会发现真正的原因是：旧的职能型组织，已经承载不了新的竞争环境。也正因为如此，这两年越来越多的主机厂开始做出一个关键动作：不只是优化组织，而是重新设计组织。因为问题从来不只是产品，而是——在今天的复杂环境下，企业该如何把一件事真正做成。
02 Two
汽车主机厂，正在集体做一件事
从上汽集团到小米汽车，主机厂正在从“部门分工+单点能力”转向“端到端流程+平台化+AI驱动”的新组织模式，本质是在重构能够支撑复杂产品与激烈竞争的整体作战能力。
1、上汽集团：打破部门墙，重构流程
从2025年开始，上汽集团持续推进组织调整。它做的并不是简单换几个人、改几个部门名称，而是把原来分散在乘用车、国际业务、研发总院、营销等不同板块里的资源重新整合起来，形成“大乘用车”一体化作战体系。过去，研发、制造、销售往往各管一段：产品定义在前端，研发设计在中间，市场反馈在后端，中间隔着一道道部门墙，信息传递慢，决策链条长，市场变化来了，组织反应却跟不上。
现在，上汽希望打破原有的条块分割，围绕用户和产品，把产品定义、研发设计、生产制造、市场营销到上市交付的全链路真正打通，并通过整车开发流程（GVDP）与产品营销服务流程（IPMS）的深度融合，构建从产品开发到市场交付的端到端体系，使研发端与市场端形成协同甚至“互锁”的关系。这背后的本质变化是：企业不再只是对某个部门的局部结果负责，而是要对产品成功、用户体验和市场结果负责。
2、理想汽车：组织开始像一家AI公司
理想这几年的变化，看起来有点“反常规”，甚至在外部看来显得频繁而混乱：
理想曾在学习华为管理体系的过程中，引入PBC绩效管理模式；但随着业务进入新的阶段，后来又回归更强调目标协同和灵活反馈的OKR。人力资源，也被纳入到更核心的战略与产品决策体系之中。
PBC：Personal Business Commitment（个人业务承诺）
OKR：Objectives and Key Results（目标与关键结果）
但如果把这些动作放在一起看，会发现背后其实是一条非常清晰的主线：它正在从一家传统意义上的车企，转向一家以AI为核心驱动的公司。在这种模式下，组织不再追求“长期稳定”，而是必须具备持续调整、快速响应的能力——哪里需要效率，就在哪里重组；哪里影响速度，就在哪里打散重来。换句话说，它不再把组织当成固定结构，而是当成一种可以不断进化的“能力系统”。
3、吉利汽车：品牌不再重要，平台才重要
吉利汽车这几年的调整，并不是简单的品牌整合，而是在重构一套更高效的“底层能力”。过去，多品牌并行运作，各自开发、各自投入，看起来是丰富产品线，但背后往往意味着重复开发、资源分散，效率并不高。现在，吉利开始推动极氪、领克等品牌的整合，把分散的资源收拢到统一体系之下，同时强化技术底座的统一建设，让不同产品可以基于同一平台快速衍生。换句话说，不再是每个品牌“各造一套东西”，而是围绕一套核心能力不断复用和延展。
背后的逻辑其实很简单：真正决定效率的，不是品牌数量，而是平台化能力。说得更直白一点，就是：少从零开始造“新东西”，多利用已经验证过的能力，把速度和成本都降下来。
4、东风汽车集团：引入外部能力重构体系
东风汽车集团在这一轮调整中，选择了一条不太一样的路径：通过与华为的合作，重新梳理研发、产品与营销之间的关系。过去，这几块往往各自运作：研发专注把产品做出来，市场负责把产品卖出去，中间衔接依赖沟通与协调，效率受限。现在，它引入了一整套更系统化的运作方式，把产品开发与市场营销放到同一套逻辑里来管理，比如以IPD（集成产品开发）为核心的开发流程，以及贯穿产品全生命周期的一体化营销体系。
换句话说，这次变化的重点，并不只是引入某项技术，而是借助成熟的方法论，把原本分散的环节重新连接起来，让产品从开发到上市形成一条连续的“通路”。背后的本质是：用新的方法论，替换过去以部门分割为主的组织逻辑。
5、零跑汽车：从“销量增长”走向“品牌与市场分工精细化”零跑的组织变化不像一些车企那样大规模重构，而是更集中在品牌和市场体系的精细化分工上。随着销量快速增长，零跑已经不再只是一个需要“活下来”的新势力品牌，而是进入了规模化竞争阶段。这个阶段，企业面对的不只是卖车，更是品牌认知、渠道效率、用户沟通和市场声量的系统能力。
因此，零跑将品牌与市场相关职能进一步拆分，由专门团队分别负责品牌建设、市场推广、媒体关系、舆情管理和销售运营协同。背后的逻辑是：当企业从小规模增长进入大规模竞争，组织不能再只靠创始人驱动和单点突破，而要把品牌、市场、渠道和运营变成一套更稳定、更专业的能力系统。
6、蔚来汽车：从“多品牌独立作战”走向“集团化协同”
蔚来的组织调整，蕞核心的变化，是把原来相对独立运作的多个品牌，逐步整合进统一的集团体系。过去，主品牌、第二品牌和第三品牌各自有自己的研发、用户服务、营销和运营团队，看起来可以独立作战，但也容易带来资源重复、成本增加和协同效率不高的问题。
2025年，蔚来开始推动跨品牌整合，把第二品牌和第三品牌的产品研发、用户服务、车型营销等职能并入蔚来现有的业务集群之中，让研发、供应链、销售和服务资源能够统一调度、统一协同。换句话说，蔚来不再让每个品牌都“自己搭一套班子”，而是希望用集团化的专业能力，支撑不同品牌共同发展。背后的逻辑很清晰：当企业从单品牌走向多品牌，真正考验的不是品牌数量，而是能不能把资源共享、技术复用和组织效率做出来。
公开资料里，蔚来2025年一季报也提到，公司从一季度开始实施成本控制措施，包括组织架构调整、跨品牌整合，以及提升研发、供应链、销售和服务效率。 36氪也报道，2025年5月蔚来将乐道、萤火虫多项组织部门架构整合进入蔚来体系，涉及产品研发、用户服务、车型营销等部门。
7、小米汽车：从“快速造车”走向“技术架构主导”
小米汽车的组织调整，核心不是简单扩充团队，而是把下一代技术架构提到了更高位置。2025年10月，小米汽车设立了新的一级部门“架构部”，直接向雷军汇报，主要负责智能电动汽车下一代技术架构的规划与定调；同时，原整车研发负责人转入架构部，原电动力负责人接替负责整车研发工作。
这个变化说明，小米汽车已经不只是解决“把车造出来”的问题，而是开始思考未来几代产品的技术底座怎么搭、平台怎么延展、智能化能力怎么沉淀。说得更直白一点：过去是集中力量把第壹款车打出来，现在是要把成功经验变成可复制的体系能力。背后的逻辑是：当汽车竞争进入智能化、AI化阶段，真正决定长期竞争力的，不只是某一款车型卖得好，而是企业有没有一套能够持续迭代的技术架构。
另外，公开报道也提到，2025年初小米汽车在人事与职能分工上有调整：相关负责人分别分管智能制造、工厂、体系运营、供应链、质量、产品等模块。这说明小米汽车在销量上量后，也在强化制造、供应链、质量和产品管理能力。
03Three
这不仅是组织调整，而是一次生产关系的重写
这一轮主机厂的调整，看起来是在改组织、调架构，但本质上，是在重构一整套“生产关系”。过去，企业更多依赖人来推动、靠经验来判断、通过部门之间的协同来完成事情；而现在，正在转向用数据驱动决策、用模型支撑判断、用系统实现协同。从人驱动到数据驱动，从经验驱动到模型驱动，从部门协同到系统协同，这不仅是效率的变化，更是运行方式的改变。如果组织方式不跟着升级，那么再好的战略也只能停留在纸面，再多的工具也只会变成负担，蕞终都难以真正发挥作用。
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