前言
数字化转型，是现今产业发展的趋势，也是中小企业最关注的话题之一。尤其是传统的制造业，因应国际化的市场竞争，想要提升竞争力、不要输在起跑点上，数字化转型，似乎是一条不得不走的必要之路。许多企业的领导者都深知数字化转型的重要，然而想做的太多，往往容易失去头绪，盲目的投资的结果就是买了一堆软硬体，但企业的效率成长有限，产能的提升也不如预期。于是，对于数字化转型就渐渐失去的信心。
数字化转型并不是在装备竞赛，如果不能为自己的企业需求量身打造合适的数字化环境，那如何能脱胎换骨，智慧升级呢?只是一般中小企业缺乏数字化转型的规划能力，往往仅考虑到点的提升，无法连线成面，事倍功半，难以产生综效。我们从近年来辅导中小企业进行数字化转型的经验，从PDCA的观点，提供有意进行数字化转型的企业一些规划和执行上的建议。
P（策划）：
对症下药才能事半功倍！而每家企业面对的环境和问题点不同，不能完全抄袭别人的作法。因此，要做好数字化转型，第一就是要进行企业的内外环境分析，瞭解自己的所在的产业趋势及客户需求，对照自己本身的能力，找出急迫解决的痛点。有了明确的方向，才能将企业有限的资源，进行最有效率的运用。
方向确立之后，首先需要进行精实化流程，即企业流程的合理化和标准化。流程是企业运作的基础，如果没有先把体质调整好，贸然导入数字化化作业，很容易为了配合导入数字化化，反而浪费太多的资源在不合理的流程上，不但无法为企业造就竞争优势，反而导致成本和效率上的严重负担。这个部分，如果企业内部没有合适的人员来主导，可藉由外部经管顾问的能量来协助企业推动流程的精实化。而透过这个流程改善的过程，也能够培养企业内各部门熟悉作业流程的种子人员，为后续数字化转型的推动，训练需要的内部人才。
接下来，需要找到适合的系统整合（SI）业者，依企业的需求并配合现行的内部系统，如ERP、MES、CRM…等，导入适当的数字化化工具，来解决企业面临的问题。而这个部分，经管顾问由于瞭解企业的需求与流程，通常能够扮演企业与SI之间，最佳的沟通介面，协助企业开立适当的需求规格，如此SI才能规划出企业合身的数字化化系统。而SI在系统的规划上，必须要有具体的查核点及系统的说明文件产出，才能有效的管制项目的进度及评核成效。
D（执行）：
在这个阶段并非只是放任SI独自进行系统的建立。在每个系统上线测试之前，SI必须对协助测试的人员进行系统操作的说明，企业的各部门，在系统建立的过程中，必须配合进行系统的操作测试，反馈测试的问题点与心得，给SI持续优化、改善系统。同仁的参与程度越高，系统导入成功的机率会越高。
C（检查）：
项目的时程拖得越长，表示投入的成本就越高。因此，依策划的查核点有效率的管制策划的执行进度，对企业而言是相当重要的事。项目的负责人或是协助项目管理的外部顾问，每两週至少召开会议确认一次策划的执行状况，协调SI或现场在执行系统建立或测试上遭遇到的问题点。重视过程管理，可有效的管制项目进度，也有助于团队的沟通和融合。
A（对策）：
策划总是会赶不上变化！尤其系统最终的操作人员，大部分都是第一线的同仁。所以，很多问题都会在测试的过程中，将会一一浮现。项目要能取得成功，一定要把第一线同仁当作是内部客户，在测试的过程中做好充分的意见沟通。只要是合理的意见，都应予以重视，甚至进行系统的调整来符合作业的需求。项目的负责人或SI千万不能太过坚持自己的想法，或为了不改系统而强迫作业的同仁配合不合理的系统作业。否则，项目可能会功亏一篑，得不到作业者的支持，投入了庞大的成本而展现不出应有的绩效，赔了夫人又折兵！
数字化转型，是企业整体战力的表现。除了领导者的意志之外，团队的分工合作以及全员的参与，都是项目成败的重要关键。企业在推动数字化转型的过程中，若能善用PDCA的观点来进行项目的管理和推动，相信这样的数字化转型模式，能更符合企业发展的需求，并能有效地提升项目推动的成功机率。