外在动机植根于代理理论，该理论假设我们每个人都以理性和可预测的方式行事，以最大化我们的个人满意度或利益。从这个角度来看，工作努力是一种成本，在可能的情况下代理人应当尽量避免。因此，雇员（代理人）试图最小化工作努力，而雇主（委托人）则试图让员工最大化工作努力。
代理理论，又称代理问题（agency problem），代理两难（agency dilemma），指委托人（principal）与代理人（agent）之间因目标不一致，而产生利益冲突之情事。当代理人本身存在某种动机，驱使他的行为目标着重在于增加自身的利益，而不是增加委托人的利益，就会出现这个两难现象。研究这个问题在政治科学与经济学中获得很大的重视。
在公司的员工或经营者（代理人）与股份持有者或雇主（委托人），共同基金的管理者（代理人）与投资者（委托人），或是政治家（代理人）及选民（委托人）之间的关系，都可以观察到代理问题的存在。
总部位于列支敦士登的喜利得集团为建筑业提供产品和服务，该集团的领导人对PFP的有效性以及PFP对个人绩效是否与公司的合作文化格格不入也有自己的疑虑。
这是一家家族企业，拥有3万多名员工，其中70%直接向120个国家的建筑工地承包商销售其产品和服务。喜利得集团的结构分散，各个国家的组织都有自己的销售队伍。随着公司产品和服务组合的范围和复杂性的增加，其销售人员面临的挑战也在增加。最初，他们只是在指定区域内向尽可能多的承包商提供公司的产品。但随着喜利得集团全面渗透其销售领域，业务的持续增长要求公司不得不在承包商钱包中赢得更大份额。为此，该公司添加了新的数字解决方案，但这些举措也导致了更复杂的销售、更长的销售周期和基于解决方案的销售方式。如今，喜利得的销售人员更像是顾问，而不是传统的，仅仅是推销产品和服务。现在，销售团队需要专注于特定行业的需求，并与同事、现场工程师、客户服务人员和团队领导合作，以满足客户需求。
喜利得集团原先的销售薪酬是按业绩计薪制度，该制度在总部制定的指导方针范围内根据当地需求量身定制。但各地制定的PFP对个人销售业绩和销量的关注越来越不符合公司的战略和文化。因此，2018年，喜利得的管理层要求市场战略总监组织一个案例团队提出并测试一个新的销售薪酬体系，要求该体系能够更好地契合喜利得的战略和文化需求。
案例团队在全球范围内审查了该公司的市场组织，并确定了一个东欧国家组织，该组织非常适合对涉及新薪酬体系的干预进行深入的研究。当时，该国家组织的190名销售人员平均获得65%的固定薪酬和35%的可变薪酬。然而，这个系统是有问题的。
管理层投入了大量的时间和精力来设定既公平又激励人的薪酬目标。由于如今的市场业务需要更长的销售周期，完成交易所需的团队努力使销售业绩很难分配到单个销售人员。同时，销售与管理者之间就目标应该在何时需要根据市场的实际情况进行调整以及如何调整的问题经常爆发辩论和争议。尽管管理层努力使用各种公式解决这些问题，但设定奖金目标是一个长期的挑战，经常会导致销售人员的不满。
由于管理层努力利用过去的薪酬体系来应对越来越复杂的局面，薪酬体系也变得过于繁杂。许多销售人员不了解他们的薪酬结构，也不了解绩效薪酬的目的是激励什么，这使得整个系统作为激励工具变得毫无意义。
另一个问题是，销售人员正试图采取一些战术行为，更快地完成交易，以便获得月度奖金所需的销售额。但是，公司的战略旨在投入时间建立和培育基于价值的长期客户关系。很明显，销售人员的这些行为严重稀释了公司的销售战略。
最后，销售人员对月度薪酬的波动感到不满。长期的销售周期导致每月销售业绩的起伏，带来了月度薪酬的高度波动，这导致销售人员有的时候无法支付他们的生活费用。
05 Five
新的薪酬体系
2019年1月1日，案例团队在选中的区域中推出了一个新的销售薪酬体系，该体系没有将奖励与预设目标挂钩。在新的制度下，固定销售报酬池增加到前两年整个销售团队平均总支出的97%。就个人而言，销售人员的固定工资比例大致相同，但根据任期和业绩略有不同。这一变化旨在表明公司对销售人员的信任度更高，公司愿意更好地支持销售人员充分挖掘目标区域的潜力以及他们为此所需的延伸目标、运营和实践，同时，公司鼓励知识共享和长期战略行为。
新的薪酬体系还将现有的销售人员晋升结构从三个级别扩展到七个级别，级别差异采取任期和绩效相结合的方式进行设置，这种岗位级别的设计，为销售人员提供了一条更长期的职业发展道路。
此外，该区域分公司还将原先的业绩竞赛规则从单个销售人员之间扩展到了销售团队之间。这些竞赛充满了游戏色彩，以非金钱奖励为特色，如家庭晚餐和游乐园券，分公司为季度竞赛提供资助，费用从剩余3%的总销售报酬池中提取。
为了评估新的薪酬体系产生的结果，案例团队从新体系公布前的基线调查开始，在17个月内对销售人员进行了四次在线调查，并采访了销售人员和他们的经理。案例团队还使用数据记录的方式跟踪每位员工的销售数据和结果、他们的最高和最低财务情况和产生的影响、员工流动数据情况、员工满意度得分情况。我们记录了以下结果。
销售业绩提升。最初，新系统下的销售结果让案例团队很担心。
2018年，在原先的PFP制度下的最后一年，净销售额增长14.4%；
2019年，在新的薪酬体系下，净销售额增长放缓至11.1%。但这些数字没有考虑到中国的建筑市场，该市场具有高度的周期性，并在2019年开始放缓。当团队比较销售增长与市场增长的关系时，他们发现该国的子公司在2019年的表现高于市场增量的1.4倍，这个数据是2018年的2倍。
此外，他们在最具外在动机的销售人员的调查分析发现，他们的表现仍优于组织的平均净销售增长率。这大大缓解了人们的担忧，在新的薪酬体系下，最具外在动机的销售人员业绩得到提升，而最受绩效奖金激励的销售人员中，他们的绩效出现了下滑。这说明，新的绩效薪酬体系发挥了预期的作用。
人员流动率降低。尽管劳动力市场紧张，但2019年，与2018年PFP制度下的人员流动率相比，在新薪酬制度下，销售人员的流动率下降了4%以上。
员工满意度更高。根据该地区全国性组织报告，2019年其年度员工满意度得分显著提高，高于前五年的满意度水平。虽然这一结果可能是多种努力的结果，但在销售团队中，对薪酬和认可的满意度有了一致的，而且是明显不成比例的提高。销售人员对薪酬的满意度增加了19%，而整个员工的年度得分则增加了9%。
此外，案例团队的调查发现，销售人员对薪酬公平性的看法显著提高。从2018年到2020年，销售人员对公平的看法增加了15%。
工作力度加大。人们担心新的薪酬体系会导致销售的工作放缓，但这一令人担忧的现象并没有出现。调查显示，从2018年到2020年，自我报告的工作量线性增长了7%。在同一时期，对同事偷懒的看法只上升了2%。
基于上述结果，该地区高层领导确信，新的薪酬体系优于原先基于绩效的PFP体系。2021，案例团队进一步对新的薪酬体系进行了修改，将团队比赛中的非货币奖励替换为货币奖励，他们认为通过这种方式来加强竞争不会导致负面结果或阻碍合作。
06 Six
冠状病毒疫情的影响
2020年初新型冠状病毒疾病大流行的爆发及其造成的业务中断，促使公司对极端条件下的新的薪酬体系进行评估。他们发现，虽然固定薪酬的大幅增加可能会在危机期间降低薪酬体系的灵活性（在PFP环境下，销售额下降会自动导致工资下降），但在喜利得并没有出现这种情况。当他们将那些采用新的薪酬体系的地区的财务结果与其他喜利得区域的财务结果进行比较时发现，成本削减的机会与该地区使用PFP系统的地区相当。新的薪酬系统中较高的固定成本比率似乎也没有对该地区的绩效产生实质性影响。
与此同时，喜利得集团内的其他几个国家组织也推出了自己的独立目标薪酬体系。在企业层面，喜利得的领导者正在修订全球薪酬指南，位于圣加仑大学喜利得综合绩效管理案例室启动了一个后续项目，目的在于需要确定新的薪酬系统的结果是否可以跨文化传递，并进一步衡量新的薪酬体系，也就是独立与绩效目标的薪酬体系，对销售团队生产力的影响。
07 Seven
你准备好放弃原先基于绩效目标的薪酬体系了吗？
喜利得集团的研究表明，在某些条件下，在严重依赖知识工作和协作的组织中，独立于目标的薪酬体系可能优于绩效薪酬体系。
首先，新的薪酬体系需要组织达到一定程度的文化成熟度，需要员工对领导力和人才发展过程的高度信任作为基础。
这种文化依然需要由绩效驱动，具有挑战性的目标和指标，用于绩效问责和改进。
第二，独立于目标的薪酬体系应该包含一定的基本的原则。
确定合适的固定薪酬水平是一个特别关键的选项：它需要在市场上具有竞争力，并令人信服地表明管理层对员工的信任。
在设计独立于目标的薪酬体系时，考虑薪酬水平、团队薪酬、认可度和奖励。
原则1：增加固定薪酬的等级和等级之间的差异化；
● 目标与薪酬脱钩
● 使用弹性目标，避免短视
● 防止不道德行为
● 鼓励关注于长期目标和战略聚焦
原则2：增加团队激励；
● 对团队业绩进行奖励
● 鼓励整合、合作以及多边支持
● 防止以自我为中心的行为
原则3：认可并奖励相互关联的绩效产出。
● 提高绩效精英的曝光度
● 使业绩竞赛充满游戏色彩
● 创造鼓舞人心的竞争
● 提升公平感
● 防止业绩”搭便车
第三，新体系的成功实施需要高层领导的全力支持，他们不仅必须致力于新的工具的引进，还必须完全接受关于内在动机的基本行为假设。此外，新系统必须与所有当前的业务计划和流程保持一致。
最后，管理层必须进行广泛的沟通，向员工传达自己对员工的信任及其对绩效的预期。领导者必须仔细审视这个薪酬制度 ，确保这个薪酬制度对绩效的预期进行清晰的表达。如果这个制度没有达到这样的效果，领导者就必须采取行动弥补这样的不足。
08 Eight
结束语
回报是显而易见的，在喜利得，一个独立于目标的薪酬计划增强了内在动机、提升了员工对薪酬的满意度，并最终提升了员工绩效，而不会带来“搭便车”、“丑陋”的竞争、成本的挑战，以及危机时期的裁员。内在动机似乎能让员工释放尚未开发的巨大潜力，提升绩效和幸福感。这种新的薪酬体系还可以作为一个杠杆，将领导者的注意力从指挥和控制转变为行为驱动的绩效管理。我们相信，如果你的公司从事复杂的知识工作，这将是一个可以为你带来丰厚回报的薪酬体系。