几年前，当信任这个话题第一次出现在我的视野中时，我开始有点不好意思地询问人们这件事。我对这么多商务人士对他们的 IT 部门的负面看法感到惊讶。我听到诸如“我们真的不能相信他们会做任何重要的事情”和“他们是我公司中最不受欢迎的群体”之类的评论。即使在大流行的最初几个月——当 IT 团队争先恐后地将视频会议、在线订购和其他创新引入运营以帮助挽救局面时——这样的评论仍然存在。（一个要点是，虽然评论通常会贬低整个部门，但通常会赞赏个别 IT 团队成员。）
为什么信任度这么低？下图是来自于 John Roberts 2004 年的经典著作The Modern Firm，有助于理解商业领袖和 IT 专业人士之间的不信任是如何产生的。
这个方法的思路是，一家公司（或任何部门或团队）应该是：从第1步开始，梳理它想要实现的目标——它的战略——和它的业务目标。这是有道理的：在开始移动之前，您必须知道要去哪里。接下来，在第2步中，企业应勾勒出执行该战略所需的组织能力，包括人员、结构、文化和管理方案。对于第 3 步，领导者应定义他们（以及整个项目）完成工作所需的流程和数据。最后，在第 4 步中，他们应该应用必要的技术来扩大规模并降低单位成本。
我们目睹的大多数问题和随之而来的缺乏信任源于没有做好早期步骤，使它们失去彼此理解与目标的基础，或者因为对谁应该做什么感到困惑而困难重复。
当业务目标不明确时，问题通常源于步骤 1。高层管理者需要提前解决两个问题，
第一：他们是否希望采用标准流程——还是每个业务部门都可以按照自己认为合适的方式去做？
第二：他们是否希望将功能紧密集成在一起——还是让他们各自独立？” 没有答案，业务孤岛推动满足其特定需求的技术解决方案，导致系统的实施性出现问题。人们往往容易责怪IT。
问题也经常出现在第 3 步，要求 IT 完成定义必要流程和数据的工作。这是组织业务方面和 IT 专业领域之外的自然领域。IT 团队很难拒绝这样的任务，但也不太可能产生好的结果。许多事情都可能出错，包括定义不明确的流程的自动化、不干净数据的重用以及数据与项目需求的集成不足。
期望 IT 定义流程、清理不是由它创建的数据，或者对如何最好地跨平台和数据库集成数据有细致入微的理解，这是不公平、不合理和不明智的。但由于这一关键步骤导致的糟糕结果，IT 经常受到指责。不信任在增长。
炒作使数字化转型看起来很容易，从而加剧了这些问题。现实情况是，转型需要变革管理、流程、数据和技术人才的复合性的组合。
02 Two
如何建立信任
建立信任不会在一夜之间发生，但公司领导者可以通过多种方式让团队更好地尊重彼此的能力，并开始以更有成效的方式合作。这里有五个：
1.将 IT 与业务的关系构建为供应商与客户的关系。
打破不合理期望导致失败和不信任的循环的合乎逻辑的第一步是更好地定义每一方的角色。我认为最好的模式是 IT 作为供应商，业务作为客户。
每个人都应该诚实地评估自己的表现——因为在大多数情况下，两者都需要做得更好。企业必须成为更好的客户，这意味着在步骤 1、2 和 3 中坚持到底。特别是，企业必须提供更清晰的方向，更好地配备部分工作，制定更清晰的需求，并与 IT 合作理清合理的期望。
就 IT 而言，它必须像精明的供应商一样更好地认识到业务问题，从成本超支到交付缓慢到缺乏响应能力。IT 还必须学习如何在需要有效的任何输入（从步骤 1 到 3）证明不足时进行反击。例如，业务人士可能不明白什么是“明确的要求”。
2.专业团队进行业务逻辑的梳理与架构。
即使再小的数字化项目都会涉及到二个以上的业务部门，比如“智快反”系统，不仅涉及到质量部门、还有生产、工艺、技术、人事等部门。企业很难有一个人能够通晓所有的业务部门，即使是公司的高层管理者。所以通常的模式是由一个业务部门主导，其他业务部门参与。但很遗憾的是，我们常常会看到IT部门主导，业务部门参与的形式较多。所以这样的状态就会导致业务逻辑的梳理与架构没有办法做到系统性、完整性、效率性。
事实上，也有越来越多的公司会选择专业的管理咨询公司去帮助梳理业务逻辑，并且在此基础上进行更高水平的优化与处理，这也是一个非常好的解决方案。
3.寻找数据的共同点。
IT 和业务部门都同意数据很重要，尽管双方通常都认为对方必须发挥主导作用。经过反思，大多数人同意业务组应该定义和创建大部分数据（作为步骤 3 的一部分）并承担主要责任。但也有限制。例如，业务人员没有准备好创建定义数据库系统所需的逻辑数据模型。当涉及到质量、安全性、元数据、通用语言、数据架构和存储时，将需要许多开放式讨论来讨论谁负责什么。
4.社交。
这个建议是最简单的，但也可能是最深刻的。我称之为“我们一起吃午饭吧”。现实情况是，当人们对彼此、他们的背景、他们的家庭和他们的兴趣有所了解时，他们可以更有效地合作。双方各阶层的人都需要抽出时间相互了解。
5.从基础开始，然后从那里成长。
业务领导者和他们的 IT 团队应该只在他们相互信任水平提高的情况下承担更困难的问题和机会，因为客户-供应商模型有局限性。例如，几乎每个人都同意“确保我们的系统流畅”和“提高效率”是很好的概念，它们将使跨部门工作更容易并降低成本。但是公司应该等到人们对 IT 的信任度增加后才解决这些问题，他们可以调整部门的利益，组建完成工作所需的团队，并承诺进行长期投资。
在建立和加强信任时，不要期待奇迹。长期以来，缺乏信任可能已经感染了您的组织。这对任何人都没有任何好处，如果您的组织想要成功实施数字化转型项目，这是一个需要解决的重要问题。IT 和业务至关重要，做出这项投资是值得的。