虚拟环境并不利于这种偶然的相遇。研究样本中的一些经理试图通过无议程的虚拟聚会来模拟在线自发性，但实际情况与他们的期望恰恰相反，这种聚会需要安排时间并且往往显得生硬。随着新鲜感消退，参与者也逐渐减少。员工在混合环境中还抱怨说，工作变得更加事务化和操作性，他们缺乏投入感，并注意到新想法的输入减少。
从企业角度来看，创新能力依赖于有价值的知识在组织内流动，并在适当时候流向其扩展网络。虽然大流行期间通过电子邮件和虚拟平台交换技术信息没有太大变化，但由于紧密网络联系、坚固关系以及有意义的思想和灵感交流的减少，创造、共享和嵌入知识的机制受到了侵蚀。经理们表示，随着社会资本的减少，智力资本的发展受到了影响。
尽管混合工作的长期影响尚不明确，但一些公司已注意到创新项目减少。工业3D打印解决方案领先供应商EOS发现，在大流行期间，客户没有创造新颖设计，而是加倍投入之前生产的制造项目。因此，EOS收到的开发新3D打印解决方案的客户请求减少了30%。客户的工程师远程工作，他们很少有机会在自发的饮水机对话和预定的协作会议中集思广益，这是部分原因。客户创新放缓对EOS服务需求产生了连锁反应。
壳牌是世界上最大的能源公司之一，正在经历重大变革，包括从石化产品向可再生能源的调整。这种转变需要解决复杂的战略和运营问题的能力，但是面对面交流的减少损害了此类工作所需的创新思维。随着公司在大流行期间转向混合工作，领导者注意到新想法、业务提案和协作解决方案有所下降。作为回应，壳牌将其所有能源交易员召回办公室，以更好地就关键交易和谈判进行协作。
随着疫情缓解以及工作从完全虚拟向真正的混合模式转变，具有远见的管理者开始努力保持企业文化和创新活力。这涉及平衡员工在面对面工作和虚拟工作上的时间分配，以及优化办公时间，从而加强社会联系和参与创新合作。大部分挑战都归结为时间和空间问题。
多少时间？
管理者必须确定办公室工作和远程工作的比例。研究样本中的公司已经初步达成共识，预计平均有60%的会议将保持在线进行，这比疫情前有了显著增加。人们更倾向于通过面对面会议进行协作性创新任务，但管理者认为，即使是常规议程的会议，也不应全部在线进行。一些公司选择在面对面和虚拟会议之间交替进行。对于所有任务，经理们估计平均有40%的员工工作需要现场完成，剩下的60%的任务可以远程执行。
管理者必须确定办公室工作和远程工作的比例。研究样本中的公司已经初步达成共识，预计平均有60%的会议将保持在线进行，这比疫情前有了显著增加。人们更倾向于通过面对面会议进行协作性创新任务，但管理者认为，即使是常规议程的会议，也不应全部在线进行。一些公司选择在面对面和虚拟会议之间交替进行。对于所有任务，经理们估计平均有40%的员工工作需要现场完成，剩下的60%的任务可以远程执行。
全球电信公司沃达丰（Vodafone）要求员工每周在办公室工作两到三天，团队可以自行安排时间表。员工将利用这段时间进行面对面交流、建立人际关系、拓展人脉并分享建议。办公时间还用于公司所称的“共同创造和灵感”（协作创意任务）和“专注”工作（专注创意任务）。沃达丰全球办公室IT和数字工作负责人罗伯特·利森（Robert Leeson）表示，时间分配会根据客户需求、员工喜好以及不同任务特性的要求而有所不同。
该公司还推出了季度沃达丰精神日，员工在这一天不需要安排特定的会议，而是专注于关注员工的情感、人际关系和个人成长。此外，在直线经理的批准下，员工可以选择在其他地点工作，而无需前往沃达丰办公室，每年最多可享受四个星期的这种安排。
另一方面，一些研究的公司要求特定团队需要定期安排会议。办公服务和技术公司Ricoh要求其投标团队在作战室开会，以制定和推进全面的投标方案。如果团队成员之间从未见过面，这一过程将变得相当困难，仅依赖远程技术很难实现预期效果。
哪些人？
员工在办公室的活动可能并未提前安排，他们在现场工作的日子通常是这样。为了建立关系、进行创造性协作以及处理复杂或细微的问题，相关人员需要同时在场。
在研究样本中，一些经理让团队领导决定成员何时应该到场。而其他人则采用“锚定日”的方法，规定所有员工在特定日子到场。全球资产融资公司DLL最近推出了新的混合工作指南，兼顾员工的专业和个人需求。为了实现灵活性与协作的平衡，公司根据员工角色和任务进行了细分。鼓励办公室员工每周至少有两天到场，包括锚定日，以便整个团队有机会聚集在一起。现场和跨国项目员工则享有更大的灵活性，但需满足客户需求。为支持混合工作，DLL计划培训管理人员，教会他们如何让虚拟会议更具吸引力和效率，推行“共同主持人日”，聚集来自不同部门的团队，并定期检查进展情况，以优化混合工作的实践和流程。
混合工作环境也为新员工的加入带来特殊挑战。研究样本中的所有公司均表示对员工入职过程感到担忧，意识到在混合环境中结识新同事并非易事，因此正在尝试以更有目的性和结构化的方式管理这一过程。
什么样的空间？
将所有员工同时聚集在办公室的做法存在一个缺点：它限制了公司削减办公空间的能力，这是拥有更多远程工作员工所带来的实际好处之一。尽管如此，研究样本中的所有公司都设想对其地产策略进行重大改革，计划平均减少40%的办公场地。
对于那些规模较小、人数较少的办公室，人员配置和员工运作方式会有所不同。研究中提到的重要计划变更包括额外的社交区域（80%）、创意空间（75%）、会议室（74%）、共享办公室（74%）和轮用办公桌（71%）。街角办公室将逐渐消失，这意味着办公室将变得不那么实用，人们更加需要社交场所。一位高管将他设想的工作空间描述为俱乐部会所：一个员工聚集的积极社交环境。
例如，沃达丰正在改造其物理空间，使员工能够以推动社会价值的方式进行互动。各个办公室让位于混合空间，一些用于集中协作，另一些则用于促进计划外互动。壳牌正在试验开放式办公室布局，其中包含长凳和桌子，而非传统办公桌。他们将采用为虚拟和面对面员工提供相同体验的技术，如可在房间内和远程操作的数字白板。
数字白板案例揭示了一个关键点：虚拟和现实世界的环境都需关注，两者相辅相成，混合工作才能成功。这是管理者需要考虑的问题，尽管技术是强大的工具，但无法消除远程工作带来的不利影响。管理者需要做出判断并选择合适的技术。
由于60%的会议仍是虚拟进行，管理人员需要学会如何便利这些活动，以实现不仅仅是基本信息交流，而是更深层次的协作。研究样本中的所有组织都急需探索如何培训主管，以更好地协调混合工作环境中的联系和协作。他们还必须应对“会议通货膨胀”现象，这是疫情期间咨询公司为数百名高管提供在线课程时普遍存在的抱怨。尽管现今技术使安排和扩展会议变得容易，但协调混合工作中的联系和协作仍是一个重大挑战。在混合环境中，线上会议和其他预定的互动与面对面聚会一样，对推动工作进展至关重要。
现在是讨论“未来工作”的好时机。全球疫情使各企业开始意识到重新审视其价值管理工作的紧迫性，以往的价值管理观念和假设是否仍然有效。必须重新审视关于价值管理工作的陈旧假设。研究发现，大多数组织已经接受了一种观念：优秀的工作并不总是要求人们坚守工作地点；更深层次的思考是企业应追求员工的时间还是员工的成果。
然而，当前关于混合工作的讨论过于关注员工应在办公室工作的天数，而忽略了在家工作的部分。这可能导致要求灵活工作的员工与担忧合理问题的雇主之间的紧张关系，双方都能证明他们对立观点的合理性。员工指出，许多任务可以在远离办公室或虚拟环境中完成，甚至可能做得更好。然而，研究显示，远程工作并非适用于所有任务，从长期来看，远程工作带来的隐性成本相当可观，可能严重损害公司文化和创新能力。
一种更有建设性的方法是关注正在执行的个人任务，以及为什么它需要或不需要员工亲自到场。这种方法将事情从许多员工认为不公正的一揽子政策上转移开来，并让员工认同混合工作是取得成功所需要的。正如许多评论员所说，两全其美是可能的，但前提是混合工作要被视为战略性问题，并仔细考虑成本和收益。
虚拟工作和在线会议应用程序确实是一种有效地共享信息和保持联系的方式。然而，无论技术多么先进，这种体验仍然相对肤浅。人类作为群居动物，依赖有意义的面对面互动，以促进现实和虚拟世界中的集体努力、创造力、热情和进取心。这些因素是文化和创新的核心组成部分，是不可替代的。因此，在混合工作模式中，仍需关注如何在远程和现场工作中平衡这些重要因素，以充分发挥人类潜能。