我们确定了四种基本的团队文化，每一种都反映了对心理安全和知识诚实的不同重视，并且都在不同程度上支持或阻碍学习和创新。
一个公司可能有一种主导文化；然而，公司内的团队可能有不同的文化，这取决于他们的管理人员和管理方式。评估团队文化可以帮助领导者确定其优势和弱点，并确定提高团队绩效所需的任何步骤。
1.苦恼的团队文化
团队在心理安全和知识诚实方面得分较低时，其学习和创新表现往往不佳。由于害怕受到攻击，人们通常不愿意诚实地提出自己的观点和异议。
公司可能存在一种主导文化，但不同团队的文化可能因管理人员和管理方式的不同而有所差异。通常，陷入困境的团队出现在两种类型的组织中：
(1) 团队成员情商低，无法管理自己的情绪，缺乏同理心，行为不可预测；
(2) 公司受到威胁，包括领导者不愿意承认的情况。在这种文化中，领导者往往要求过高的绩效，但员工却不愿意真诚地面对领导者或彼此。
当领导者极度缺乏安全感或过于自信，无法承认自己的错误时，低情商尤为突出。
例如，一家生物技术初创公司的高层管理人员描述了一种文化，在该文化中，首席执行官公开反对团队成员的观点，并亲自攻击他们以破坏他们的声誉。这位高管评论说：“这种做法自然地压制了员工提出与首席执行官不同意见的意愿。”
诺基亚在2000年代后期的经历也是一个例子。恐惧和恐吓的文化导致诺基亚在手机市场失去竞争优势。高层领导者向经理们施压，要求他们在不透露竞争对手威胁程度的情况下工作，并惩罚任何持不同意见的人。员工害怕传达不利信息，包括公司手机战略的失败。结果，随着智能手机取代了曾经让诺基亚蓬勃发展的旧技术，该公司无法跟上市场变化。
2.焦虑的团队文化
在焦虑型团队中，知识诚实得分高，而心理安全得分中等至低。这样的团队鼓励成员坦诚相见，因为正确和胜利被认为比友善更重要。
以史蒂夫·乔布斯为例，他的管理方法旨在防止“B级玩家和庸人从组织中获得资源”，认为“只有A级玩家才能生存”。他并不关心创造团队的社会凝聚力。前苹果首席设计官乔纳森·艾夫（Jony Ive）曾描述过乔布斯在谈话中批评他想让团队喜欢自己，却以诚实地面对他们的工作质量为代价。
这个例子展示了知识诚实中可能出现的两种冲突类型：任务冲突和关系冲突。任务冲突，即对工作产生分歧，对创新和团队绩效可能非常有益。然而，当某人的言行让他人感到被排斥时，就会产生关系冲突，这是有害的。
在焦虑型文化的团队中，成员愿意通过分歧互相推动学习。然而，缺乏心理安全感的知识诚实可能导致情绪上的损害。在访谈中，这样的团队成员告诉我们，他们常常感到缺乏安全感和尊重。他们担心自己一直在与同事竞争，且他们的价值会随着团队对他们当前想法的看法而波动。
由于这样的环境压力较大，焦虑型文化的离职率通常高于心理安全型文化。对冲基金Bridgewater Associates的创始人雷·达里奥强调彻底的真实和透明度，并曾报告称25%的新员工在18个月内离职。同样以直率文化著称的特斯拉每年也会失去27%的管理团队，其中44%的领导直接向首席执行官埃隆·马斯克汇报。高离职率的团队可能会带来新想法，但他们不太可能保留从过去吸取的经验教训。
3.舒适的团队文化
舒适型团队与焦虑型团队正好相反。舒适型团队在心理安全方面得分高，而在知识诚实方面得分中等至低。
在这种文化中，团队成员通常在讨人喜欢和需要被喜欢的特质上表现突出，而在自信和主动性方面表现较差。他们往往具有较高的情商，并非常重视人际关系。
舒适型团队的成员会感到被接纳和尊重，甚至觉得可以畅所欲言，但他们选择不这样做。他们可能认为维持积极氛围和避免潜在负面冲突更利于团队士气和生产力；他们可能对团队或组织的使命不太关心，从而抵制变革；或者他们可能认为领导层不会对他们的想法和担忧作出回应，因此不愿意分享。
在舒适型团队中，成员优先考虑维持积极氛围，而非提供有益于改进工作的反馈。尽管他们明白任务冲突可能是积极的，但如果团队不能区分任务冲突和关系冲突，他们就无法提出可能随着时间推移降低团队绩效的问题。
具有舒适文化的团队既不期望也不要求高度坦诚，也不积极挑战现状。从积极方面看，这样的团队往往在渐进式创新方面表现出色，团队成员相互协作和尊重，人员流动率较低，这有助于避免因关键知识拥有者离职而出现的问题。
然而，这样的团队通常不会互相推动改进，因此很少产生突破性创新。当人们不害怕受到批评时，他们可能会变得自满，例如，他们可能会提出不够用心或构思欠佳的想法，因为他们知道这不会影响到自己的地位。正如一位专业服务公司经理所承认的，虽然他觉得提出异议是安全的，但除非自己的工作受到直接影响，否则他在挑战同事想法时缺乏自信。“积极的分歧并不是我们文化的一部分”，他说。
研究发现，处于心理安全环境中的人往往缺乏积极性，也不会像那些期望自己表现受到批评的人那样努力工作。即使是发现心理安全感与创新之间联系的埃德蒙森，也承认，在一些心理安全感高的环境中，“人们彼此相处得如此自在，以至于他们可能会花费过多的时间进行闲聊，而工作受到影响。”
在舒适型文化中，团队需要找到适当的平衡，以便在保持心理安全感的同时，鼓励成员积极主动地提出改进意见和创新建议。这需要领导者和团队成员共同努力，以建立一种既尊重个体差异，又能勇于面对挑战和改变的氛围。
团队可以通过多种途径提高知识诚实水平，如定期举行坦诚的反馈会议、设立专门的建议箱或在线平台以鼓励匿名建议等。此外，领导者还应该以身作则，为团队树立榜样，积极倾听和采纳他人的意见，并鼓励团队成员勇敢地提出不同见解。
总之，舒适型团队需要在维护心理安全感和鼓励知识诚实之间寻找平衡，以便在保持高团队士气的同时，实现持续创新和改进。通过领导者和团队成员的共同努力，团队可以在充满挑战和变革的时代中取得成功。
4.创新团队文化
从长远来看，最具创新精神的团队能在心理安全与知识诚实之间达到平衡。这些创新型团队的成员视彼此为激励自己追求卓越的良师益友。当他们对事物持不同观点时，他们有安全感地表达自己，并在追求共同目标的过程中，互相推动以实现最佳成果。正如在焦虑型文化中的人们一样，他们公开讨论观点并果断行动，但他们的方式有助于团队成员保持相互尊重。与生活在痛苦型文化中的人不同，他们在面对支持另一观点的证据时，能够抛开自负并改变想法。
作为ASML的首席技术官，Martin van den Brink领导了长达十年、耗资数十亿美元的极紫外光刻机制造项目，该技术被应用于制造为下一代电子设备提供动力的微芯片。在这一突破性项目的高绩效文化中，错误被视为创新过程的一部分。
布林克表示：“不能面对真相的人不能承认错误，所以他们闭着眼睛跳下悬崖。这比直面悬崖，用不同的方法应对挑战，将这些挑战视为机遇要危险得多，也乏味得多……因此，我从不假装自己总是对的。我只是说，‘这是我的看法；告诉我我的想法中的漏洞。’”
团队还可能拥有中立型文化，他们在心理安全和知识诚实方面表现适中。因此，他们不会受到痛苦、舒适和焦虑文化的负面影响；但他们也无法享受创新、焦虑或舒适文化所带来的潜在优势。中立型团队的成员在学习和创新方面表现一般，社交凝聚力不强。因此，中立型团队文化对团队成员的工作生活满意度或创新绩效影响甚微（无论好坏）。
在创新团队中，成员会感到受到尊重和支持。当他们互相质疑和挑战、承认他们不知道的事情并承认错误时，他们可以快速而轻松地学习。当团队成员以公正、理性的方式追求真理而不是争夺地位时，智力探究取代了倡导。要做到这一点，需要在创造安全的同时鼓励——甚至要求——团队成员在互动时遵守基本规则。
原则 1：培养情商。
情商是将心理安全与知识诚实相结合的粘合剂。领导者需要运用情商来营造一个环境，使团队成员能够自由地表达自己的观点并因此受到尊重。情商包括四个主要要素：自我意识（对自身情绪的认识）、自我管理（调控情绪）、社会意识（同理心和理解他人观点的能力）以及关系管理（发现共同点并建立良好关系的能力）。
尽管领导者需要在这四个方面都有所建树，但在不损害心理安全的前提下鼓励辩论时，社会意识和关系管理尤为关键。具备同理心倾听能力、洞察他人观点并通过寻找共同目标化解冲突的领导者，更有可能在维护安全感的同时培养知识诚实。他们能进行自我反省，对自己所知道的多少展现谦逊，运用幽默缓解紧张氛围，并向团队成员传达他们的价值。
对于Aruba Networks前首席执行官Dominic Orr来说，培养团队领导中的情商至关重要，因此他经常聘请心理学家协助其执行团队成员了解彼此的优势与劣势，并建立相互坦诚的信任。他的目标是让领导者对自己和同事保持舒适，对自己的观点有足够的信心，以至于他们愿意保持诚实。按照Orr的说法，这是团队能够做出最佳决策的唯一途径。
原则 2：雇用和培养积极主动的员工。
正如团队成员在具备情商的前提下才能建立心理安全感一样，只有在他们表现出积极主动的态度时，才可能建立知识诚实。换句话说，他们需要积极采取行动并持续努力带来有意义的变革。研究表明，个人的主动性是预测一个人是否会提出想法或发问的最重要因素，其重要性是心理安全的两倍以上。
当Charles Gorintin于2016年创立法国公司Alan时，旨在为健康保险和医疗保健领域创造创新的数字产品，他在公司的高管团队中招募了具有积极主动精神且愿意挑战彼此观点的人。他们营造了一种文化，在这种文化中，领导者被鼓励在拥有所需信息的70%的情况下，利用现有的最佳信息快速做出决策，同时在新信息出现时迅速调整方向。正如Gorintin所解释的那样，“犯错误地做出决策、采取行动并学习如何解决问题通常比等待做出完美决策要好。”
原则 3：合法化并鼓励诚实。
诚实的主要障碍之一在于其潜在的个人风险。实际上，一些研究显示，当员工对组织的实践或流程提出疑问或关切时，他们可能会得到较差的绩效评估。因此，团队成员需要确信他们不会因为坦诚而受到惩罚。
为应对这一挑战，组织可以通过制定和鼓励诚实的管理原则或流程来将诚实合法化。亚马逊高管威尔克曾质疑最初构建Kindle的想法，他在一个鼓励任务冲突的环境中工作，这对他大有裨益。研究还表明，团队内部的任务冲突可以导致更多的战略创新、更高的创新水平和更优异的绩效。
原则 4：使自我服从于统一的目标。
人们在追求自己关心的目标时更倾向于表达自己的观点。确保知识诚实方面，员工对团队或组织使命的参与感和责任感比心理安全更为重要。斯特林·安德森，特斯拉前高管和Aurora Innovation创始人，表示：“我发现，当人们全心投入任务并依赖队友来完成任务时，坦诚便会涌现。” Aurora Innovation是一家市值30亿美元的自动驾驶创业公司，专注于车辆技术。
他告诉团队成员“将自我放在门边的盒子里”，并提醒他们，如果他们不同意某个想法，他们需要提供错误原因的证据，同时向同事传达他们仍然信任他们的观点。将不同意见与尊重结合在一起的能力，是在确保知识诚实的同时保持心理安全的关键。
领导者往往过于乐观地认为，只要他们创造出心理安全的文化，知识诚实、学习和创新便会如雨后春笋般涌现。然而，心理安全与知识诚实有时会产生冲突。对大多数领导者来说，挑战在于鼓励团队就需要解决的问题进行坦率辩论，同时化解人际冲突。
在确保知识诚实的同时保持心理安全的关键在于将不同意见与尊重结合在一起。平衡心理安全与知识诚实可以提升团队绩效。领导者可以放下自负，邀请他人审视自己的想法。当每个人在思考上诚实面对自己时，这种做法便会得到强化。
当揭示偏见或错误被视为寻找最佳答案过程的一部分时，团队成员会更加坦诚分享观点。这种知识诚实——直言不讳但不伤人——或许正是团队创新繁荣所需要的关键要素。
04 Four
结论
总之，实现心理安全与知识诚实之间的平衡对于团队的学习、创新和高绩效至关重要。领导者应致力于营造既尊重个人观点又鼓励坦诚辩论的环境，从而促进团队成员在思考上对自己保持诚实。当领导者放下自负并将揭示偏见或错误视为寻找最佳答案过程的一部分时，团队成员会更加畅所欲言。通过实现心理安全与知识诚实的平衡，团队可以发挥其最大潜力，推动创新和提高绩效。