鉴于分散管理架构的种种不足，很多组织正在积极打造一个设计上更为集中且跨职能的架构以便更好地协调劳动力生态系统。在一些公司中，人力资源部门已经承担起将劳动力生态系统的管理与采购和IT等职能相整合的任务；在这种模式下，各业务管理者和团队都会与人力资源部门及其他相关部门紧密合作以主动地管理风险。其他的公司则选择了一种更全面的方式来管理所有类型的个体工作者和供应商；在这种情况下，人力资源部门虽然起到了关键的作用，但并不是核心的，人才市场的角色在支持跨业务部门和职能部门的劳动力需求方面显得更为重要。举例来说，全球医疗保健巨头诺华公司就建立了一个跨职能的指导委员会，用于管理其近10万名内部员工和约5万名外部员工。诺华努力提供内外部人才资源的可视性，这得益于来自各种合作伙伴和平台的数据支持。这一进程将由被称为“劳动力战略家”的管理者推动，他们能让其他管理人员实时了解员工、承包商以及技术团队的状况。我们研究的另一家受到疫情影响的跨国公司的人力资源部门也更积极地参与到更广泛员工队伍的监督中。这主要源于疫情引发的对于临时工和雇员的远程与现场工作政策、薪资连续性、缺勤以及病假的各种担忧。该公司的人力资源副总裁表示，在疫情爆发之前，人力资源部门的关注点主要在全职或兼职员工；而对于临时工，人力资源部门往往并不参与其中。疫情爆发后，公司意识到了需要更集中、更灵活地关注临时工的必要性。在这家公司中，招聘流程和程序因部门而异，而且部门间几乎没有沟通。人力资源部门负责支持长期员工的招聘决定，而采购部门负责临时工的引入。同时，经理们常常会在人力资源部门不知情的情况下将临时工转为全职员工。新开发的信息交流平台联合了人力资源、采购和财务部门，这使公司可以用数据来获得跨职能的视角，以便跟踪和批准外部员工的状态。该公司的首席采购官曾表示，临时工的管理一直是公司的一个棘手问题：“中心位置的人承担所有风险，却得不到任何好处。”但他也表示，该公司已经开始从战略角度而非交易角度来考虑与临时工的关系，这涉及到跨职能的管理方式。正如人力资源副总裁所说，“我们的首席财务官、首席总法律顾问、首席人力资源官和首席运营官都已经意识到他们的共同利益。”人才市场是实现更集中和跨职能集成架构的另一个关键工具。比如，美国国家航空航天局（NASA）过去有六个分散在各个部门的人才市场平台，每个平台都独立地为员工匹配工作和项目。而现在，NASA使用一个统一的人才市场（一种协调机制）来满足整个组织内部人才的需求。NASA计划将这个人才市场扩展到外部贡献者。
03 Three
集成架构挑战
虽然集中化和跨职能集成架构能让组织在协调其劳动力生态系统方面更加高效，但这些努力仍然处在初级阶段。即便在劳动力生态系统转型领域表现出色的公司，其管理者也强调，这些改变才刚刚开始受到关注。我们的研究和咨询经验表明，多数组织在招聘和留住外部人才以及协调贡献者方面，仍然是以被动、非系统性和不协调的方式进行。管理者们已经认识到，这种分散的工作方式不仅成本和效率低，而且可能会削弱内部员工的积极性。因此，他们正积极推进建立集中的跨职能集成架构以优化劳动力生态系统。但在这过程中，我们也听到了一些担忧：- 如何确定合适的利益相关者群体，以便创建一个用于协调劳动力生态系统的集中架构？
- 如何让利益相关者参与本地劳动力生态系统的实验，并根据具体情况设定共同目标？
要建立一个统一的劳动力生态系统，至少需要解决三类问题：结构设计（涉及工作分配、目标设定和激励机制）、政治因素（涉及资源分配、权力和地位）以及文化（包括对个人身份和意义追求的影响）。我们建议采取分阶段的方法来处理这些问题，因为这些问题是相互交织、相互重叠的，且可以相互促进。这个过程可能对于那些刚开始实施劳动力生态系统的大型、成熟的组织来说较为适合，但这些关键要素也应能对中小企业有所帮助。
04 Four
协调整合劳动力生态系统的四个阶段？
我们将劳动力生态系统的整合过程分为四个阶段：
一阶段，我们建议成立一个协调团队，与相关的地方和中央利益相关者（包括内部和外部人员）共同确定工作计划、目标和指标。这个团队应专注于解决组织内部的集成问题（包括职能角色和职责）以及与外部参与者的关系问题。通过与已有经验在聘用外部员工的组织团队合作，这个协调团队可以在整合劳动力生态系统的工作中取得先机。他们可以从结构设计的角度出发，迅速确定并解决已知的技能差距。
为了处理政治性的问题，团队可以选择在地方受人尊敬的行动倡导者作为转型的管理者。此外，团队还可以包括外部贡献者的代表，以便将他们的观点纳入工作中。团队成员应能够有权代表各个职能领域、产品组和业务部门；关键在于获取所有利益相关群体的参与。为了应对文化挑战，至少应有一名团队成员担任跨越界角色，作为中央团队、地方团队和其他受影响群体之间的联络人。
第二阶段，我们建议进行地方试点。中央协调团队可以发起试点计划，探索劳动力生态系统关系的较佳配置。这些试点可以解决结构问题，例如如何配置由内部和外部员工组成的项目团队、如何确定必要的技能、如何保证能力以及如何衡量结果的质量。他们还可以解决政治挑战，例如内部员工对外部员工贡献的抵触，以及地方管理者对失去部分对团队控制的担忧。员工在适应新职责时，可能会遇到文化问题，特别是他们需要承担更多的协调不同来源参与者的工作。第三阶段，我们强调协调学习和资源配置。此阶段包括地方团队提出的挑战以及由中央团队监督的成功经验。结构性障碍，如现有的政策和程序（如知识产权许可模型或培训规则）可能在传统的员工生命周期模型中有效，但在劳动力生态系统中可能需要改进。资源问题可能出现在地方管理人员雇佣更多的外部员工或更容易与承包商合作，但不愿释放员工去接受其他机会。即使高级和基层管理人员接受改变，中级管理人员也可能会抵制，因为他们常常需要处理这些变革带来的日常挑战。第四阶段，我们考虑如何扩展劳动力生态系统。一旦初步试点分析完成并开始实施新的实践，管理者就应该考虑哪些新的系统、工具、目标、指标和流程已经成功并且可以推广使用。随着组织不断积累知识和经验，这些内容应定期进行审查。管理者可能希望扩大中央协调团队，纳入其他内部团队的代表。他们可能会考虑将劳动力生态系统与其他生态系统连接起来，例如与客户组织及其生态系统进行更紧密的合作。在文化方面，管理者可以通过讲故事和其他沟通工具更积极地促进分散学习和劳动力生态系统的活动。这个四阶段方法为吸引、联系和激励关键利益相关者提供了一种实用的途径。从这里开始，组织可以试着通过尝试新的集成架构来制定自己的策略和路径，并在了解了哪些做法在不同环境中有效或无效后，进行快速迭代。
在确定内部职能和业务部门如何协同工作以协调劳动力生态系统的同时，管理者也需要定义如何管理与外部贡献者的关系。管理者需要做出决定，确定哪些集成架构适合外部贡献者。总的来说，建立和协调一个高效的劳动力生态系统，需要遵循结构设计、政治和文化等多个关键领域的挑战。通过遵循我们描述的四个阶段，组织可以更好地吸引、连接并激励关键利益相关者，以实现劳动力的有效整合。虽然这个过程可能会面临诸多挑战，但是随着组织的学习和适应，劳动力生态系统将成为组织的强大竞争优势。未来，只有愿意接受改变，采取积极主动的策略，才能在劳动力生态系统的建设上取得成功。本文所述的内容，为组织提供了一个具有实用性的参考框架，以帮助他们成功地管理和协调各种劳动力资源，从而在日益复杂和不确定的商业环境中取得竞争优势。