接触很多日本企业因为工作关系也认识很多日本企业里面的员工和管理层以及经验丰富工程师发现一个共同点他们很少有绩效考核但其绩效改善活动却是全球做得较多、较大、较好的这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全 灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产，各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题，所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费，而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。反观我们中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下（很多都自以为是，认为自己搞的定，就不进行上报，或者说是延时上报）。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点大多不会是在工作现场，而更多的是在会议室！
绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。这一招，中国企业恐怕永远也学不会（或者说是很难学会），中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打，逐渐会被隔离化、通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已----。
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对，一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、返工那些不合格的产品，更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种非常大的浪费。很多人其实不懂返工返修的成本，以为仅仅是返工/返修了而已，其实不然，返工/返修的成本其实是非常可怕的：1. 返工所需要的人工成本（生产人员、品质人员检验、工程技术人员出方案、部门负责人协调、PMC协调等等...）；3. 因为返工造成的误工成本（会影响到到其它产品的生产计划和交付）。4. 因为返工返修，如果不及时交付还会造成客户投诉退货等等一些列难以估计的品牌口碑损失；所以我们国内企业确实需要对返工/返修进行控制，提高产品的一次直通率，在做好提高一次直通率前，我们主要要有效运用ISO9001质量管理体系标准要求或者汽车行业质量管理体系标准里面（IATF16949）标准的要求，例如风险识别与控制、APQP、FMEA等等工具，进行有效的预防问题发生，在蟾片加工前就进行提前识别可能会发生的问题，然后想好预防对策和解决方案。
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。日本企业一般都搞终生雇佣制认识的很多人在一个企业一呆就是20年30年等等，在不能裁员的情况下，也就不用反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。反观我们中国内资企业，很多领导或者技术人员都只会说“这个事情灵活处理嘛”、这个事情很简单，不用搞那么复杂的流程、可是出了事情后，就会说“怎么这么笨呢，这么简单的事情都做不好”赶紧换人吧。经过与意大利人、德国人、日本人多次处理工作上的事情后，其实心里面其实是非常赞同他们的这种严谨的思维和做法的，不得不佩服人家的产值、产能、品牌等等...
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。现在介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：首先：区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；第二个：地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；第四个：效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；1. 曾经看到日资企业的SOP里面提到，作业前必须阅读SOP5分钟，这个在我们看来非常不能理解、可是经过企业拉长进行解说一些案例时候，才明白他们设定这个要求的初生产前阅读SOP、知晓文件里面的要求内容、减少做事的失误概率、从而减少了企业的返工和返修，成本自然就可以稳定。2. 出了客户投诉退货后、之前在内资企业，就是一个客服工程师在写所谓的8D报告、可是在日本企业是完全行不通的，售后人员先找到技术、品质负责人进行初步分析、成立跨部门处理小组、工程技术部门主导做各项验证、逐一排查原因，找到原因后，拿着不良品直接去到对应产生问题的部门现场进行讲解，问题发生的原因，以及后续的预防措施，都是在现场进行培训、然后更新相应的FMEA、SOP、SIP等等标准作业文件、防止问题再次发生，日本企业正是凭着对管理优化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车，修不好的大众车”，创造了太多太多的百年老店。
日本企业根据岗位的技能要求，对Q(质量)、C(成本)、D(交货期)、S(安全)的重要度以及作业环境和劳动强度等进行综合评价，把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。
一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低，重要岗位操作复杂、技能要求高，关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高，新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位的技能，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。
岗位分等分级使岗位技能要求形成台阶，便于循序渐进地进行一线人オ培养。
利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能界计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。
日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标(KPI）都具体到班组和个人。
如一条线10个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计。
将业绩结果通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。
日本企业对员工的日常行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、低级错误、责任事故均进行扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励，平时表现与月度评价及绩效挂钩，持续下来，谁表现好、谁表现差就一清二楚了。
完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格在岗位作业的同时，承担新员工岗位指导(OJ)和本岗位专题培训(OF-T)的任务，并享受相应的技术津贴。
如5S活动、省人化活动、VE(降成本价值工程)活动、QCC(质量小组活动)、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙地融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动。
企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮。
如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。
如岗位技能赛、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热忱，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。
日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向。企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年，优胜劣汰。这一过程要做大量的改善、报告，即便没有通过的候选人，在意识观念、工作思路和方法工具方面的能力也会上一个台阶。