如果想要满足客户并帮助公司成长， 我们必须设法使员工积极参与、 理解并动手， 去改善为客户创造价值的流程。领导层如何去激励员工呢？本篇中， 我将从不同的角度来讨论这个问题。
事实上， 我们每个人（无论生产者还是消费者）都曾亲身参与过各种不 同的流程。当大家面对一个不完善的流程而又没有具体的改善措施时， 最常见的反应是消极地互相责备。我们面监的挑战， 就是如何避免互相指责， 把努力放在流程改善上。
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改善中“不合作的同事”
我上个月走访了三大洲， 见证了几家企业在创建 “精益价值流” 方面的努力。不论参观的流程好坏， 我都感到很高兴：因为即使是不理想的流程， 也能锻炼我去思考问题的原因；至千那些已经取得显著成绩的流程， 我除了为它们高兴外， 同时也能预见， 即使新的“ 浪费” 出现，也会很快地被消除。
然而， 在沿着 “价值流” 走访时， 我偶尔也会感到失望， 因为有一些改善小组向我抱怨：在改善的过程中， 价值流涉及的部门及个人并不积极参与， 也没有给予全力的配合。
举例来讲， 在走访一家大型服务公司的信息部门时， 改善小组抱怨：改善后的流程需要信息技术部修改软件， 却遭到他们的杯葛。在另一个案例中， 小组诉苦道：“我们试图邀请有经验的财务人员分享他们如何处理问题的细节， 结果遭到了对方的拒绝。” 对以上两种情况， 改善小组都将这些同事划定为：不合作的同事。
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戴上“推己及人＂ 的帽子
每当我遇到上述情况时， 总是脱下”技术性分析师” 的帽子， 而戴上“推己及人＂ 的帽子。我自问：”改善小组的要求， 对于个人或部门”意味着什么？当我这样做的时候 ， 我想起了意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托 (Vilfredo Pareto) (1848—1923) 提出的 80/20 定律。帕累托阐述他的研究发现：纵观历史， 社会上80%的财富被掌握在20%的人手中。这就是有名的帕累托定律。约瑟夫·朱兰(Joseph Juran)随后(1941)把这个定律延伸到质量问题上并把它改述为：通常80%的问题，来自20%的原因。如今， 80/20定律体现在我们生活的方方面面， 并被广泛地应用。
帕累托的另一个见解与我这次的见闻直接相关， 那就是他提出的”经济最优化” 的概念。如果社会上出现任何一个新的建议（比如一项新法案）， 若没有任何一方的利益受到损害而同时让一些个人组织获得好处， 那么该提议就会受到重视。一些研究公共政策的分析师（我早年也曾是其中的一员）随后意识到， 这个说法在评估政府政策时非常适用。帕累托优化论易被接受， 因为基于平等的原则， 既没有人受损，又有一些人可以获益。因此， 通过转移部分赢家的 ”所得“ 去补偿受损方的政策， 也同样能行得通， 因为 “受损者” 会因为补偿而减小抵制的行动。
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尽一切努力去实现共赢
将这个理念应用到我所观察的 ＂价值流” 上． 我询问IT部门和有经验的财务人员， 是否能从改善中获益。经过短暂的讨论， 答案是否定的。比如IT部门， 如果同意改善小组的要求 ， 他们的支出将严重超出年度预算， 同时其他信息项目将被搁置。倘若有经验的财务员工分享“工作秘籍＂，他们很有可能被年轻低酬的员工所替代。
因此， 导致该问题的根本原因不是 “不合作的员工＂。事实上， 对那些可能因改善活动而使自身的利益受到损害的人来说， 他们的抵制无可厚非， 因为他们完全出千自保。问题的关键在于改善小组与IT部或人力资源部门负责人缺乏交流， 他们应该协商如何让 “受益方” 去补偿 “受损方”，以便达成共赢。
作为一个旁观者， 我惊奇地发现在这些 “价值流” 的改善作业中，如果通过重新分配收益， “经济最优化” 的理论可以轻易奏效。节省的费用将足以补偿 IT 部的加班工作时间以及修改软件的费用， 还可能有剩余。
财务流程修改后节省下来的费用， 足以让那些即将退休且有经验的财务部员工获得一大笔遣散金， 或是将他们安排到同样薪资的新岗位上， 给予合理的补偿。目前， 改善小组还没有想通的是， 如何去应对以下的问题：如果所有从改善活动节约下来的资金（加上顾客对改善流程的正面评价）都被流程最下游的一个部门独占， 如何使其他部门也得到平衡。
我们需要花一些时间去了解任何一个改变对于价值流中每个参与者的影响。我经常发现， 改善小组在与价值流的领导进行协商时， 总是伤透脑筋。我多年的经验告诉我：尽一切努力去实现共赢， 抓住机会实现＂帕累托最优化” 的理念， 将会是最佳的途径。所以， 当你下次改善价值流时， 如果遇到 ”不合作员工＂ 的阻力， 不妨试着从这个方向人手。