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在企业中，人们经常会提到组织文化，这是一个描述工作环境质量的神秘术语。有的公司，在员工录用面试阶段，就会考虑候选人是否具有良好的文化契合度。通常情况下， 文化是很难定义的，但你会感受到：这次找到了适合你文化的员工。是的，你只是觉得这个员工对得上你的文化。
文化实际上在工作中始终围绕在你的周围。它是塑造你的工作乐趣、工作关系和工作流程的强大元素。然而，文化不是你能看到的东西，你只是能够通过员工在工作的表现、员工之间的关系以及工作流程的有效性等方面来感受到组织的文化。
在许多方面，文化就像是人格。在一个人身上，人格是由创造一个人行为的价值观、信仰、潜在假设、兴趣、经历、教养和习惯组成的。
文化是由一群人所共有的特征组成的。文化是指当一个团队达成一套通常不成文的合作规则时所产生的行为。我们将文化定义为一组共享的价值观（我们关心什么）、信念（我们认为什么是真实的）和行为规范（我们如何做事）。
一个组织的文化是由每个员工为组织带来的所有生活经历组成的。文化尤其受到组织创始人、高管和其他管理人员的影响，因为他们在决策和战略方向中扮演着重要角色。与此同时，每个员工都会对工作中形成的文化产生影响。
文化可以用群体的语言、决策、符号、公司的故事和传说以及日常工作实践来表现。
一些简单的东西，比如为办公桌挑选的物品，告诉你很多关于员工如何看待和参与组织文化的事情。你可以在公司的微信群和在Skype等项目中的互联网共享、你拥有自己的公告栏内容、公司的通讯、员工在会议中的互动以及人们的协作方式，都充分体现了你的组织文化。
芝加哥德保罗大学的肯·汤普森（Ken Thompson）教授和内布拉斯加大学的弗雷德·卢瑟斯（Fred Luthans）教授通过阐释性的视角提出了文化的七个特征：
文化描述了在员工的一般的工作环境中的行为规范。我们通常不会定义一个文化是好的或坏的，实际情况是，文化的某个方面可能支持你的成功和发展，而在其他方面缺又阻碍你的进步。
在企业中，问责的文化将有助于组织取得成功。卓越的客户服务规范会有助于销售你的产品并吸引优秀的员工。而缺乏问责，容忍绩效不佳或表现出缺乏维护既定流程和系统的纪律性的文化将阻碍企业的成功和发展。
02 Two
文化是后天习得的
人们通过行为带来的回报或负面后果来学习执行某些行为，遵从某个文化。当一种行为得到奖励时，它就会重复，这种联系最终成为文化的一部分。一位高管对通过创新完成工作的行为表示感谢，这就是在塑造创新的企业文化。反之，如果那些没有创新，甚至都没有完成任务的行为也得到了奖励，那么，这就说明公司的文化重视的不是创新和完成任务，而是人们感受到的其他的一些东西。
03 Three
文化是在互动中学习的
员工通过与其他员工互动学习文化。组织中的大多数行为和奖励都涉及到其他员工。在面试过程中，应聘者会感受到你的文化以及他或她是否适合你的文化。人力资源部第一次打电话就可以对你的文化形成初步的印象。管理者、高管和同事可以有意识地塑造新员工体验和学习的文化。通过与新员工的对话，你可以传达你希望看到的文化元素。如果这种互动没有发生，新员工通常会与其他新员工互动，形成自己的文化观念，这无法满足企业意识创造的文化所需要的连续性。
04Four
亚文化通过非正式奖励形成
员工有许多不同的愿望和需求。有时，员工看重与管理者对整个公司的期望行为无关的奖励。有的时候，员工会从同事那里获得社会回报，或者在他们的部门或项目团队中满足他们最重要的需求，亚文化通常就是这样形成的。亚文化可能与组织文化一致，它也有可能与组织文化不一致。
05 Five
人塑造文化
员工的个性和经验创造了一个组织的文化。例如，如果一个组织中的大多数人都非常外向，那么该组织的文化很可能是开放和社交的。如果描述一家公司历史和价值观的许多文物在整个公司都摆在明显的位置，那么员工就会重视他们的历史和文化。如果门是开着的，很少举行闭门会议，那么这种文化就是没有设防。如果对公司和监督的消极情绪普遍存在，并受到员工的抱怨，那么一种难以克服的消极文化就会根深蒂固。如某航空服务机构，就因公司内部论坛上充斥员工的抱怨和消极情绪，不得不将其关闭，但是这种消极文化一直存在。
06 Six
文化的谈判性
一个人不能独自创造一种组织文化。员工必须尝试在工作场所的一定的范围内改变行为方向和工作方式。文化变革是一个组织中所有成员给予和接受的过程。正式确定战略方向、系统开发和建立度量必须由负责这些变革的工作小组负责。否则，员工将不会接受和拥有它们。
07 Seven
文化变革是艰难的
文化变革要求人们改变自己的行为，人们通常很难忘却旧的做事方式，并始终如一地表现新的行为。在文化变革的过程中，人们更容易表现出来的情况是：在不知不觉中，又回到了“过去”。因此，尽管文化变革与其他类型的变革一样，都要经过“解冻-引入-冻结”的过程，但文化变革的这个过程可能会需要更长的时间。坚持、纪律、员工参与、友善、理解、组织发展工作和培训都可以为文化变革提供帮助。
08 Eight
总结
以上是组织文化的七个特征，从员工的角度看，文化的不适应是导致员工选择离职的一个重要因素。如某汽车零部件制造商的工艺部门流失率居高不下，通过调研发现，导致员工离职的主要原因在于内部工作任务安排的不确定性，每一个工程师只有在领受任务的时候，才知道自己的具体工作内容是什么，向哪一个业务主管汇报。他们通常无法知道下一个任务是什么，向哪一个业务主管汇报，而当他们有多项任务同时进行的时候，又不得不向多个业务主管汇报。在调研中，离职的员工不约而同的表达了对这种组织文化的不适应。
调研还发现，在该部门工程师自建的一个微信群中，对这种文化的抱怨一直存在。后期经过人力资源部门的指导和干预，该部门搭建了内部组织架构，就三个主要的业务方向，对内部工程师团队进行了分工，明确了汇报路径和岗位职责内容，并建立了内部轮岗制度，也为管理者希望培养综合性人才提供了路径。至此，该部门的人员流失情况回归了正常状态。
从管理者角度看，组织文化是需要管理者进行策划，并在员工互动的过程中实现的。管理者不能期望仅仅依靠对组织文化的宣传和提出要求，就可以建立组织期望的文化，这样导致的情况只能是：“组织文化是挂在墙上的”。管理者要从上述文化的七个特征中，识别建立和改变组织文化的一系列活动，并在实践中践行期望的组织文化。