更令人担忧的是，只有 23% 的经理和高级管理人员认为他们目前的获取和留住人才策略会奏效。甚至他们当中只有极少数（仅3%）的管理者认为顶尖的人才可以在公司得到快速而有效的发展，而低效率的员工会从职位上移除。
随着老员工带着十数年的知识和经验的离开，这一事实使得公司的状态更加令人不安。例如，在巨头 BP，一些最高级的工程师被称为“机器语者”，因为他们能够听懂设备的“语言”，可以将那些重要的、昂贵的和“喜怒无常”的设备保持不停线状态。如果没有高素质人才接替这些人员，结果可能是灾难性的。
顶尖人才变得越稀缺，公司对他们的留用变得越困难，90后、00后对雇主的忠诚度远低于他们的父母。根据美国劳工统计局统计，现在工人在每份工作中的平均工作时间为 4.4 年，但最年轻工人的平均预期任期约为一半。在我们的制造业，这个数值更低。
1.专注于提供 95% 价值的那个5%的高端人才；
大多数公司会通过一系列举措来改进他们的人才吸引制度。然而，他们只能获得一部分渐进式的改进，绝大多数领导者报告说，他们的公司既没有招聘到足够多的优秀人才，也不相信他们目前的战略会有效果。
这些领导人觉得缺了什么？
让我们想象一下美式足球。如果有人问谁是球队中薪水最高的球员，他们会正确地说是四分卫，这是绝大多数比赛中的关键人物。
人们可能会说第二高薪球员是跑卫或外接手，因为他们直接与四分卫一起推进球。这些回答都是错误的。
答案是：一个相对不容易注意到的左截锋，他保护四分卫免受他看不到的攻击。
员工在公司贡献的价值是不成比例的，但并非所有员工贡献的价值都是显而易见的。
例如，海军显然应该确保拥有最优秀、最聪明的人员来指挥核潜艇舰队。
然而，它应该确保吸引优秀人才担任 IT 工程师的角色。
在资源有限的环境中，公司应该将精力集中在少数几个最优秀的人才能产生最大影响的关键领域。从角色开始，而不是流程，或特定人员。
选择正确的策略并不容易，你必须了解在特定角色中创造价值的背后的经济学原理。这正是为什么这可以成为你在人才争夺战中的秘密武器之一。
2.使您的薪酬体系具有吸引力；
领导者应该知道“员工价值期望” 一词：员工因付出而期望得到什么。公司的 “给予”有多种形式，如时间、努力、经验、想法。员工的 “获得”包括有形的回报、在公司工作的经验、领导层帮助员工的方式以及工作的实质（见下图）。这就是你为吸引和保留人才设计的激励机制。如果你的激励机制真的比竞争对手强，你就会吸引和留住最优秀的人才。但很少有公司能够在“员工价值期望”领域设计成功的激励机制，从而赢得人才争夺战。
这主要由于以下三个原因：
● 没有特色。
人力资源部门会花费数月的时间来确定员工想要什么——一份出色的工作、一家出色的公司、出色的领导者和丰厚的回报。然后 HR 说激励机制应该提供所有这些，于是每个企业有会在“价值期望”领域设计一套固定的激励机制和流程。
实际上，公司最好在激励机制其中一个维度上脱颖而出，同时不要忽视其他方面，这样就使得你的“价值期望”设计具有吸引力。
比如：如果您想面对复杂的挑战，那就为谷歌工作；如果你对理查德布兰森的领导力感兴趣，那就为维珍工作；如果您渴望“战胜死亡”，就为安进公司工作。
● 没有针对性。
虽然拥有一个完整的“员工价值期望”设计方案很好，但最重要的是要为最重要的 5% 角色设计好激励机制。例如，如果数据科学家非常重要，您将需要一个让他们发明事物的激励机制，提供清晰、快速的职业发展， 并帮助他们产生重大影响。
● 虚幻。
很多公司会安排一个有吸引力的执行副总裁由人力资源部精心策划一套优秀人才保留计划，并通过公关推动，用于帮助保留最优秀的人才。然而，从长远来看，这往往是一个失败的提议，因为如果方案与现实不符合，那些优秀的人才很快就会失望。然而，今天，人才根本不会相信这样的承诺。近期看到网上有离职信上的理由是：老板，你画的大饼我啃不动。
网络及社交媒体无处不在，员工可以通过多种渠道了解真实的情况，信息不对称的时代已经过去了。很多网站都能够提供同行评级和对在公司工作的真实感受的评论。因此，你的激励机制不能自吹自擂——它必须是独特的、有针对性的和真实的。
3、技术将改变游戏规则；
迈克尔·刘易斯 (Michael Lewis) 的书 “Moneyball” 将棒球运动员、经理、教练、球探和前台的集体智慧与严格的统计分析进行对比，以确定招募哪些球员，分析获胜几率，从而颠覆了美国棒球联盟的游戏规则。
公司招聘顶尖人才是不是也可以这样呢？
当美国国家经济研究局对此进行了调查，它在 15 家公司中为超过 300,000 名员工与计算机进行了高流动性的工作。人类的经验、本能和判断力被彻底打败了：被计算机挑选的人待得更久，表现也一样好或更好。这并不是唯一的发现。明尼苏达大学的教授分析了 17 项研究，发现招聘算法至少比人类高出 25%。“这种效应适用于任何有大量候选人的情况，无论工作是在前线、中层管理人员，还是（是）在最高管理层。”
一部分的算法可以通过对申请者的人格、性格进行测试与分析，推测其未来工作行为的某种倾向、与岗位的匹配度和绩效能力预测。然而有的领导者在道德上感受到压力。还有一些算法可以实现对申请者未来绩效特质而非人格与性格特质进行测试的工具，有效缓解了领导者的压力，同时还可以实现岗位匹配、绩效预测与高潜人才识别与培养的目的。
来自 Oracle、SAP 的 SuccessFactors 和 Workday 的 HR 软件系统已经通过 LinkedIn 等来源收集信息，以便在顶尖人才可能考虑跳槽时提供预警。在麦肯锡使用的机器学习算法发现导致 60% 的经理人员流失的三个因素。出乎意料的是，这三者都与工资、出差旅行或工作时间无关。
下面我们从一个案例中来认识，吸引和保留合适人才的5个关键点
美国一家主要公共机构的新领导人临危受命， 她要接管的部门五年未能达到目标。新闻界正在大肆报道该部门的无能、低效率和官僚主义等等令人发疯的故事。
部门内士气极低，离职的大多是组织想要保留的表现较好的人才和专业人才。她觉得自己知道必须解决什么问题，但她缺可用的人才，也没有快速的解决办法。每个部门都有自己的招聘方法，所有人都在应付最迫切的需求。
1. 识别关键人才岗位；
第一步是让每个部门的核心成员组成了一个工作组来应对挑战，让工作组意识到他们面对的困境。团队的首要任务是确定实现组织五年计划的人才需求，并从中识别出最为重要的两个角色：经理和数据分析专员。然后，该团队将这种自上而下的人才需求与现有人员的绩效能力相比较，并识别出差距。
高层领导授权团队把时间和精力集中在这两个岗位，目标是识别差距，作为优先事项，采取大胆的行动。这样让他们看到成功的希望，建立对成功的渴望。
2. 评估；
确定了优先事项后，团队深入研究了当前的混乱局面。
每个目标细分领域的新人关心什么？
该机构与其他机构相比有什么不同？
为什么关键角色的人要离开？
当前哪些绩效激励方法有效，哪些无效？
该团队使用采访技巧来获得表面现象背后的真实情况，收集定性数据后，由预测分析算法生成定量数据，这些算法确定模型并分析经理应该如何有效的利用他们的时间和精力。
这个过程实际上是让管理者实现管理角色的转换，大多数没有得到足够训练的管理者在实际的工作中，容易出现角色错位的现象。这不仅拉低了整个团队的效率，也打击了团队中顶尖人才的积极性，使得他们缺乏参与感和敬业度。
该组织的价值主张是：
有趣的工作、在职发展、有吸引力和灵活的职业道路的承诺——以结果为导向。
然而，实际情况是组织并没有在实际工作中兑现这种价值主张。当新员工从以前雇用的朋友那里了解到的情况是：该组织已经“疯了”。而招聘人员为了完成招聘任务，他们的动机是让人们尽快入职，因此他们在招聘时大肆宣传以便实现他们自己的短期目标。这样，优秀的人才很快会离开公司，而其他人则对安全和相对较高的薪酬感到满意，但工作贡献却很少。
该团队还发现，数据专员想要的价值主张是不同的，他们希望拥有更深入的技术发展、特殊项目的机会、更轻松和非正式的环境以及免于管理任务的自由。
3. 构建正确的激励体系；
工作组团队在分析上述差距，讨论的出路是为通才和专家推荐两条不同的职业道路：
经理的角色将进行调整，让他们更多地发挥辅导的作用，而不是协调救急。
对于数据分析师，该团队提出了更轻松、更非正式的校园招聘活动和更强大的推荐计划。
预测分析表明，该组织的某些专业角色存在显着弱点。团队安排这些角色的上级主管优先与那些绩效表现最好的人员进行“专项”讨论，以了解他们的问题并提供迅速解决的方向，以便帮助他们快速成长起来。
分析还表明，有十位重要的管理者具有离职的倾向。
工作组建议组织安排这些人员与执行副总裁一起，参与到帮助重新塑造总经理角色的行动中。这种方法不仅产生了更好的答案，而且实现了提高保留率。
工作组还对年度继任计划流程和招聘流程提出了进一步的修改，以提高两者的效率。
4. 立即展开行动方案；
这位新领导者通过亲自参加新的顶尖人才发展计划等活动，向组织成员传达组织对人才发展的重视和实际行动，起到引领的作用。这也使得组织对顶尖人才的激励机制更加真实和充满活力。很快，她就因在每次公开场合中提出的两个问题而闻名：“你的前五个优先事项是什么？” 、“你的团队里最有才华的五位人才时谁？”
组织建立了一个人才办公室旨在及时报告关键业绩指标的进展，例如招聘时间和成本，以及接受率和流失率，重点是关键人才和关键岗位上的数据。这些研究的强度与运营和财务指标一样高。为了提升透明度，人才办公室开发了一个交互式展示板，其中包含有关招聘、人员质量、适合度和效率等指标，以便人们及时了解人才的引进和留用的情况。
5.推进。
结果很快就出现了：员工敬业度上升，员工流失率下降。尤其是在新员工中，录取率开始提高，员工推荐逐渐成为最重要的招聘来源。，也就是说，情况又了根本性的转变，现在的员工愿意介绍其他人员加入组织，而不像以前的员工抱怨组织在“发疯”。
人力资源部发起了“选择你想和谁一起工作”活动，并让最有活力的领导者和专家扮演重点校园和招聘会“招聘队长”的角色，以吸引优秀人才加入组织。
18 个月后，该机构在公共部门的最佳工作场所排名中上升了近 40 位。他们发现组织更容易获得人才了，尤其是数据科学家级别的人才。人员流失率降至历史低点，特别是在关键的综合管理和专家职位上，表现得更加明显。
作为成功的最后一个标志，头条新闻不再大肆宣扬该组织的螺旋式下降，而是提到了组织大胆的新议程和领导力。
06 Six
结束语
无论你是在公司还是非赢利机构，无论你面临的是人才吸引与保留的困境还是在现有流程基础上的持续提升与改善，你都需要关注以上案例的5个关键点：
一、要为未来的改善建立团队，告知现状与目标，引起重视、确定优先事项，建立信心，激发对目标实现的渴望；
二、要关注员工的价值期望，对照现有的激励机制，发现差距，发现背后的真实情况和需求，收集数据，挖掘问题的根本原因；
三、通过系统性的分析，借用专业人员、工具，甚至通过专业平台等，对数据进行评估。设计方案并对方案进行筛选；
四、要自上而下推进方案的执行，高层领导者要在关键会议和关键节点现身，通过多渠道多途径宣传并实施方案。为项目设立容易实现的初级目标，并让组织成员能够看到初级目标的实现过程；
五、当项目实现初级目标时，要广泛宣传并加大推进力度，利用每一个里程碑的成功，激励组织成员持续推进直至成为组织中固定的流程和惯例。