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愿景是领导力的本质，因此，如果管理者试图将愿景的创造交给其他人（如顾问公司、下属、团队成员），这样不仅会降低管理者的领导力与影响力，更重要的受委派的人与公司战略的理解与管理者可能存在偏差。当然，让其他人参与创建愿景通常是个好主意，可以获得更多的认同感与支持。
02 Two
是否聘用的决定
我们经常会看到管理者们过度依赖猎头顾问、代理机构、猎头委员会和人力资源部门来寻找人才和做出招聘决定。招聘人才是管理者为了取得成功可以做的最重要的事情之一。为什么要委派如此重要的流程？如果可以，管理者甚至都可以自己亲自做应聘者的背景调查，甚至与他的前任老板交谈，以验证候选人的说法，或者获得有价值的信息。
不要在乎什么级别，从高级主管到入门级员工，管理者都需要亲自帮助新员工感到受欢迎。管理者应该在入职和培训计划中发挥积极作用，并尽可能明确自己的日程安排，以便为新员工腾出时间。
一个最好的例子：销售经理在新员工到达时亲自在门口迎接他们。
最糟糕的例子：销售经理出差两周，甚至从未见过新员工。
04 Four
团队纪律及人员处理
通常，一些经理解雇他的下属或者颁布一些重要的团队纪律或要求时，都会把这方面的工作委托给下属或者人力资源部门去处理。这是错误的，完全不尊重员工。当涉及到团队纪律或人员处理时，管理者们需要自己亲自处理。
05 Five
表扬和认可
那些“不擅长认可和赞美”的管理者会想出各种创造性的方法来逃避这一重要的领导责任。他们让下属或人力资源部门代写表扬信和演讲，并让他们的行政助理为员工购买礼物，甚至缺席应该领导出面的重要活动。为了使认可有效，管理层需要表达来自于真诚的认可和赞美，如果将其委托给其他人有点违背目的。
06 Six
激励政策
很多管理层认为激励措施都是人力资源部门的事情。恰恰相反的是，激励的政策应该是由业务部门主导，HR只是支持部门，创造激励环境取决于领导者。
07 Seven
引领转型变革
领导者需要直接参与——不，不仅仅是参与，而是在涉及大规模的转型变革时领导工作。建立变革愿景是领导者的职责（见第一条），有太多事情可能出错，无法将变革性主权留给委员会或顾问。
08 Eight
重组
同样，与此列表中的许多其他职责一样，让其他人参与是一件好事。我从未见过一个管理团队能够客观地重组自己——领导者需要做出其他人不想做出的艰难决定。
09 Nine
员工的发展
员工的发展不能委托给人力资源部、高管教练或培训部门。是的，这些都是辅助资源，领导者需要自己去主导及培养员工。
10 Ten
绩效考核
很多管理都喜欢让员工写下自己的自我评估，然后经理签字作为最终评估。绩效考核应该是管理者的重要领导责任之一，定期的领导员工进行绩效回顾，共同讨论存在的问题，以及如何提供资源及帮助，甚至必要的教导。