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前言
我们常常比较容易看到内部发生的各种问题，如生产效率下降，产品合格率的下降，部门之间沟通困难，顾客投诉，售后大量退货或返工，但是真的去着手解决这些问题时，却又发现困难重重，为什么会这样？
本文通过流程的角度，来解释这个现象，了解业务流程定义，以及改进过程中五个最常见的陷阱。这五个被称为“错误”的话题并不是包罗万象的。当个人或团队试图通过积极改变“工作方式”来为公司的成功做出贡献时，失败的机会几乎和成功的机会一样多。
我们发现，许多公司都在做各种改进项目，如精益改进、问题解决、数字化转型等，大约65％的公司都会把这些项目当成战术或项目级别在进行推动，这些过程改进项目中的大多数是作为某种运营变革的一部分而启动的。所涉及的管理层会尽可能接近运营级别的流程。这样导致管理层或推动小组对该过程的不完整视图和理解。
出现以下问题：
• 管理层对优先级和重点的决策不力，原因是对流程的了解不佳，
• 由于在数据使用和系统要求方面缺乏透明度，因此系统设计或配置不佳，
• 由于资源冗余和工作重复而增加了成本，
• 高度的客户不满和市场份额损失导致收入下降。
最终，导致项目失败或者变革失败。
为避免这种情况，公司首先要从上至下在人员，流程和技术方面建立透明性。为了支持并实现这种透明性和理解，过程的文档记录必须是自上而下而不是自下而上的角度。
为了创建支持业务和技术的一致性和高级别的透明度，公司应专注于根据业务目标而不是技术优先级来选择项目并确定其优先级。
接下来，公司利用这种透明度直接使公司的技术优先级与其战略业务目标保持一致。
尝试从IT角度提出以下两个问题：
1. 通过技术功能为企业带来了什么价值？
2. 技术功能支持什么业务流程？
从业务角度来看：
1. 技术功能如何帮助企业实现其业务目标？
在项目进行测试或为实施做准备之前，通常不会确定过程的涉及部门或人员。结果，这些利益相关者的需求和要求不为人所知或成为解决方案的一部分，常常导致该项目被搁置，也没有思考应采取哪些措施来响应这些要求。
在某些情况下，仅在实施期间才发现这些要求。这可能会导致项目完全停止，甚至项目结束了这些延迟的要求也从未实施。
项目应该甚至在完全定义项目之前就将确定利益相关者作为其第一要务之一。必须确定不仅是外部利益相关者，而且是内部利益相关者。在大多数情况下，内部利益相关者被确定为公司内的职能部门。虽然这是一个起点，但真正的内部利益相关者是流程而不是职能组。由于流程是跨职能的，因此将职能组确定为利益相关者的范围将非常有限。
通常，一个过程将涵盖从两个到七个职能领域的利益相关者。通过仅识别一个，该项目就遗漏了其他三到六个的需求，或者可能是需求的50％。缺少任何利益相关者的要求都会在对流程和技术进行适当更改的情况下产生问题，并且在实施过程中会产生许多问题。这会导致无法预料的后果，而这种后果很少是积极的。
如前所述，大约65％的公司在战术或项目级别上进行过程改进项目。例如，在公司的特定区域中发现问题，然后启动一个项目来解决该问题。
这时大多数项目在开始时都没有分析其流程，但会尝试将其中一些行为或记录作为项目的一部分。结果是，在项目开始时，虽然确定了项目范围，资源，目标和时间表，但是各个过程之间的接考虑很少。这直接容易进入到陷阱1#。
• 管理层对优先级和重点的决策不力，这是因为该过程的可见性较差
从根本上说，为了避免大多数的遇到这样的问题，那么建议在进行过程改进项目时，应考虑流程体系结构。
流程体系结构使公司能够识别流程的所有接口（内部和外部），作为项目定义和发现阶段的一部分，从而为资源，时间表，里程碑和可交付成果提供更准确的信息。这也为变更管理团队提供了非常有用的信息，用于确定影响和沟通策略，包括事件和策略，过程，KPI，知识，业务规则，要求和标准。促成因素是将输入转换为输出所需的任何类型的系统，工具，资源和资产。
在优化公司的业务或“工作方式”时，识别真正的改进机会的最大障碍之一是实际上只知道有关过程的信息中的一小部分。例如，系统流由输入和输出组成。不幸的是，从业务角度来看，这些输入和输出仅代表了15％的理解。
虽然我们也会副一些流程图，但是这些流程图只显示活动之间的线，而不是显示跨越这条线的部门或人员。缺少对这些识别，就意味着甚至输入和输出都没有被真正捕获。
第五大障碍是来自过程中人的阻力。为了避免这种情况，在以改进为目标的流程中工作的人员应该是进行改进的团队的一部分。他们的想法和建议必须被急切地寻求、欢迎，并作为快速的胜利或尽可能作为整体解决方案的一部分来实施。与参与这个过程的人一起创造一种归属感是非常重要的。
人们总是会害怕变化，担心变化的不确定性给自己带来的影响。因此，必须对正面的想法给予适当的认可，这种表彰和庆祝活动鼓励员工在未来的项目中积极参，从而做出积极的贡献。创造一个环境，任何人都可以轻松地成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分。