公司和公司是不同的，领导者必须根据其组织运营的特定环境进行调整。然而，我们发现无论是由数字化技术还是由不断变化的商业模式或新的工作方式驱动的变革，实现组织转型所需的文化元素是高度一致的。
以下是我们识别的适应性文化的七个要素，我们在成功转型的企业中一直看到这些要素。它们共同提供了支持快速适应、创新和组织弹性所需的文化基础。
1.以客户为中心：了解并优先考虑客户的需求，而不是专注于产品或利润。
2.以生态系统为重点：优先考虑整个多组织体系的福祉，而不仅仅是本公司的利益。
3.分析导向：在决策中充分利用数据和分析，而不是仅仅依靠经验或判断。
4.协作反射：主动参与跨组织协作和团队合作，而不是在孤岛中工作。
5.贵在行动：重视速度，而不是风险最小化，过于完美。
6.学习模式：参与实验和快速学习。
7.领导者成为推动者：授权和激励员工，同时让他们承担责任。
以客户为中心和以生态系统为重点是定义组织战略和优先事项的关键参考点。这些元素是“指南针”，组织以此为导向，通过关注以客户为中心的网络来寻求机会。
其他四个要素——分析导向、协作反射、贵在行动和学习模式——涉及塑造员工日常工作体验的能力和“思维习惯”。最后，领导者成为推动者是领导者如何在与员工和团队合作过程中增加价值的本质——通过授权和发展他们，同时让他们承担责任。
这七个要素是我们根据组织变革和文化变革综合经验中提炼出来的。它们是相辅相成的，它们共同构成了适应性文化的基础，这种文化能够迅速适应新的技术和商业模式，并对不断变化的商业和社会环境作出响应。
虽然这些要素不可能对您的组织都同等的重要，但它们在某种程度上都是相关的。要实施文化变革首先要评估组织当前的文化（参见”适应性文化要素评估 Elements of Adaptive Culture Assessment.”）从这一点出发，思考这些要素对组织未来的相对重要性并找出最重要的文化差距是很有帮助的。
适应性文化要素评估
评估您的组织准备在多大程度上采用数字技术、采用新的商业模式或实施这七个方面的新工作方式。然后将这些分数相加，得到组织的整体文化准备度分数。
如果组织的文化需要变革，你应该如何做？
第一步是要认识到文化变革是一项艰巨的工作。改变自己的习惯已经足够有挑战性了，更不用说成千上万的员工了。对许多公司来说，组织文化在多年甚至几十年的时间里已经根深蒂固。虽然有些人可能欢迎变革，但更多的人可能认为当前的文化已经成为是组织成功的一部分，如果没有真正的“火烧眉毛”，为什么还要推动变革呢？
为了说明这些挑战，我们以一家金融服务公司首席执行官的文化变革作为案例。在瞬息万变的行业中，该公司是一家占主导地位的公司。游戏规则正在发生根本性的变化。一些公司单位还面临着适应快速增长和向新市场扩张的压力。首席执行官开始了一个文化转型，并发现了一些障碍。
这位从内部晋升的首席执行官清楚地认识到，公司缺乏维持成功所需的以客户为中心、创新和执行灵活性。解决办法似乎很简单：改变文化。
因此，她动员她的管理层团队进行文化转型。他们以一套令人信服的领导原则和行为规范定义了理想的组织文化。然后，他们承诺调整团队工作方式，以这一点为准则。他们大多成功地在行动中有意识地充当这种未了组织文化的榜样。
该团队还开展了密集的宣传活动，以支持新的领导原则和行为规范。通过一系列的个人、团队和大型小组讨论，他们将期望的文化传达给整个组织。
几个月后，尽管做了这么多努力，这位首席执行官和她的团队可以看到，新的文化并没有在公司中“流行”起来。经过一些诊断工作，他们发现。虽然领导团队致力于变革，但组织的其他成员仍在根据旧的文化规范进行衡量和奖励，例如对新产品在技术上的完美追求。因此，中层管理者缺乏热情是可以理解的，这导致向他们汇报的员工感到困惑。
问题归结为激励。变革管理过程没有将领导原则和支持性行为规范嵌入到绩效管理和奖励系统中，以加强这些原则和行为规范。认识到这是一个问题，领导团队发起了新的努力，将新文化融入目标设定和人员管理流程中。这样做有助于管理者理解为什么以及如何需要改变他们的重点和优先事项，以及不这样做的后果。通过使员工管理流程与期望的文化相一致，中基层管理者有动机做出不同的行为、以不同的方式雇用员工并开发员工新的能力。
通过对这种组织的文化变革过程的法系，我们识别了一套文化转型原则，这些原则能够最大限度地提高文化变革成功的可能性。
文化变革的责任不能被委派。正如上例中 CEO 及其团队的情况一样，高级管理人员必须是文化变革的代言人。如果最高领导层不是真诚地支持期望的文化转型，而是将文化变革的责任委派给中基层管理者，那么变革的努力可能会失败。高层领导必须亲自为文化变革进行协调、平衡、授权、表达、沟通和展示自己的成长和发展，甚至鼓励最细微的文化转变。
从“为什么”开始。如果没有让关键利益相关者参与并让他们了解为什么需要变革，他们会严重阻碍文化变革的努力。当人们不理解变革的理由时，焦虑和抵制就会接踵而至。例如，即使您已经很好地解释了为什么需要数字化转型，您仍然必须为（通常是最困难的）支持文化变革及其对个人和团队产生的影响提供充分的理由。在案例中，实际上首席执行官和她的团队本可以做得更好，他们在后期也是意识到一开始他们没有足够专注于传达变革的需求。
定义目标文化价值观和行为。清晰地描绘理想的未来状态是文化转型早期的重要步骤，这也是案例中 CEO 和她的团队所做的。所需文化的定义必须具体且足够灵活，以塑造和影响组织的绩效行为，从一线员工到高管以及所有单位和地区都要覆盖。目标文化定义要从一线文化开始，然后再扩展到支持和加强一线文化的其他方面，如领导力、组织系统和流程等。这要求组织一定要从一线员工那里获得关于他们重视什么以及他们如何看待文化的影响，如何让他们发挥最佳表现的能力等意见。
融入并获得输入。包容会带来接受， 人们更相信他们自己创造的东西。建立一个“文化联盟”和一个充满热情、高度敬业的文化网络，这是一个能够接触到每一位员工的途径。这也是在整个组织中嵌入新的文化规范所需要的。这个文化网络是由倡导变革的一线经理和工人组成的，作为全面变革管理流程的一部分。在案例中，CEO 和她的团队在这个领域做得非常出色。
搭建通往未来所需文化的桥梁。组织都愿意重视推动其取得成功的文化的基本要素。在案例中，这家金融服务公司的 CEO 知道，公司文化的各个方面（例如协作）是她需要保留的优势。但是，如果企业要在变得更加以客户为中心、更加灵活和数据驱动的行业竞争中取得成功，企业文化中的一些根深蒂固的元素必须得到改变。关键是要通过确定那些需要保留的原有文化要素并加以利用，将转型视为架起一座从过去到未来的桥梁。因此，转型的过程中必须承认传统文化的持久优势，并将其融入未来文化。
建立文化变革路线图。为了实现文化变革，变革之路必须以视觉方式描绘，并且必须代表整个企业的每个职能、部门和纪律。持续、积极的沟通是一个关键的推动因素。广泛的沟通策略邀请组织的各个层级听取、解释和阐明他们角色的文化影响，可以进一步激活并推动文化转变。
在所有组织系统中强化所需的文化。这是导致示例案例中文化转型工作停滞的领域。领导层没有充分关注激励措施需要改变以强化目标文化的多种方式。仅仅尝试塑造态度或发展和传达一套价值观是不够的，强烈关注改变行为是成功的必要条件；领导者必须确保激励措施能强化期望的行为。因此，为了支持目标文化的建立，必须修改所有关键的管理系统以加强行为引导。所有重要的人员管理流程——招聘、评估、绩效管理和发展——都必须仔细评估并不断修改，与正在推动的目标文化保持一致。
迅速奖励目标文化的行为。让经理和领导者能够立即认可和奖励表现出不同的人是至关重要的。当人们打破障碍，冒险以不同的方式一起工作，并开始生活在目标文化中的时候，领导者必须引起注意。及时的鼓励员工，表达对目标文化的尝试的欣赏和领导者的认可会加速新行为的产生。如果这一过程能够始终如一地应用，这些奖励和认可会迅速建立起一种信念，即目标文化是“真实的”，并且“我们过去一直做事的方式”不再是我们做事的方式。
最后，要认识到文化变革是一场马拉松，而不是短跑。与大多数感觉新鲜的事物一样，如果人们在开始阶段就参与了创造目标文化的工作，他们更有可能对此类变革努力充满活力。然而，从长远来看，这项工作需要有足够的资源。根据其广度和深度，文化变革举措可能需要 18 到 36 个月。在此过程中不断的衡量进展和庆祝突破是至关重要的。
文化转型极具挑战性。然而，通过遵循成功的模式、安排正确的执行支持、确保适当的清晰度和重点、认可和奖励期望的行为，企业的组织文化变革不仅是可能的，而且是极有可能的。