在领导人开始谈论变革之前，他们必须解决那些有害的、扼杀快乐的文化规范。
科尼公司的研究表明，过度的工作量和不切实际的期望是人们在工作中感受到的令人紧张的挑战和障碍。
新研究表明，许多员工觉得管理者过于“苛刻”，总是要求在较短时间内完成更多工作。
这场疫情大流行，给许多员工带来了一套新的责任。在管理者计划未来几个月（疫情结束之前）团队的工作时，他们应该考虑如何避免过度工作。规划新的工作必须包括对公平的期望进行诚实、公开的对话。
值得注意的是，在疫情流行期间，越来越多的公司被要求在员工生活中扮演社会角色。工作不再是以时间和努力换取金钱的交易，（事实上，好的工作场所从来就不应该是个“交易场所”）。疫情恰恰是管理者提供人文关怀，确保人们感到安全、能够被看到、能够得到支持和鼓舞的大好机会。
03 Three
从安全开始
在大流行前，我们通常觉得大多数人在工作中感觉相当的安全。但随着2019年冠状病毒的降临，这一假设成为了过去。在2021的调查中，只有不到一半的受访者觉得他们的身体健康和安全在工作中得到了合理的保护。不到一半：这个数据让我们感到震惊。
同样的，人们在工作中也感受不到情绪上的安全。不到50%的受访者表示，他们可以在工作中保持自我，不需要掩饰自己。
对于管理者来说，应该要解决这些基本需求，这是作为快乐的必要基础。根据马斯洛的需求理论，生存和安全，作为人类最基本的需求，当这些需求不能得到满足的时候，在其他需求上都不可能带来预期的效果。
因此，即使在新冠肺炎爆发前，你已经制定了安全、幸福和心理健康的战略，那么这个战略需要更新了。大多数人都已经感受到了新的生理和心理的压力，因为他们在一夜之间添加了多重角色：成为了看护者、老师、社会工作志愿者、……
当然，作为公司的一个管理者，不可能彻底改变当前的局面，但你可以改变团队的气氛，要让员工感受到安全和保护方面得到了关注，这一切都要从倾听开始。在一些公司，高层领导人在疫情爆发初期就开始放弃了他们的“盔甲”，以真实和脆弱的姿态出现，并在沟通中表达他们完整而复杂的情感真相，这需要管理者的勇气。在这样的氛围中，团队开始承认并解开人们在这段艰难时期所经历的挑战、创伤和损失。
伦敦商学院组织行为学教授丹·凯布尔看到，人们期望从领导者那里得到的支持的项目发生了变化。他在科尼的网站上说，“领导人必须在精神上、情感上、甚至心理上真正与他们每个人的处境保持一致，以一种我们在大流行之前不同的方式。”，“与其说是掌握所有答案并做出指挥和控制决策的主导型领导者，不如说是试图以同理心同情每个人的处境，然后努力帮助他们获得工作效率所需的东西。这几乎是一种服务的角色，而不是指挥官的角色。”
总裁兼首席执行官Stephen Tang领导的医疗检测公司OraSure Technologies，团结起来，迅速创建2019冠状病毒疾病检测试剂盒。他很快就发现与同事进行更脆弱、更诚实对话的动力。“在正常的业务过程中，我不认为我会如此渴望分享自己的个人心路旅程，”他说。“但在这种情况下，我学会了让自己更脆弱。”这种新的开放的结果是什么——工作中新的情感深度和联系。
Tang描述了OraSure团队中一种脆弱的、相互关联的文化：员工们试图在家里教育他们的孩子，通常会花更多时间在家里陪伴家人。他说：“工作和家庭生活之间的典型界限已经不存在了，这需要一种特殊的敏感性。”。团队成员已经学会了如何更仔细地相互沟通，并为他们各自经历的情绪化、有时混乱的现实留出空间”。唐认为，即使疫情结束后，当员工回归正常的工作环境，这些经验也应该得到坚持和保留。他说，即使疫情最严重的时期已经过去，对团队的整体健康和人际关系的关注也不应该改变。
为了能够感到安全，应该让人们相信，他们可以以自己的身份出现，并获得人们对他们的基本尊重，因为这些是人类最原始的需求。人们会把你的尊重看作一种恩典。当你扩展这种恩典，为人们创造一个能够感受到安全、支持的空间，他们的前景、潜力和快乐开始以一种更深入、更持久的方式真正绽放。
研究表明，除了在组织内创造一个安全的氛围之外，领导者还需要参与我们周围日益增多的关于公正的广泛的话题。一个组织如何应对紧迫的社会问题，如黑人生命的话题、性别薪酬差距和社会公平与公正等，直接影响员工获得快乐的程度。我们需要就公正进行艰难的对话，才能让人们对快乐有所了解。这包括承认我们自己和我们组织的盲点，通过承认盲点建立彼此的盟友关系，我们可以创造更新、和解、希望和积极的变化。在这个过程中，管理者应当鼓励表达自己的观点，鼓励倾听他人的观点，而不是辩论哪个是对的，哪个是错的。记住，要让人们诚实的表达自己，在工作成为自己，而不需要掩饰自己。
第一步是承认影响我们和社区的社会问题。Crystal Ashby担任行政领导委员会的临时主席和首席执行官，她对领导人有以下建议：致力于关于社会问题的真实、原始的对话。她说：“我们将不得不承认我们错了。我们将不得不承认错误是什么时候出现的。我们将不得不问我们将如何改变它并且修复它。我们都将一起去做。从公司的高层开始。每个CEO都必须拥有它，才能让人相信。”。
接下来，反思你所在组织的价值观，并考虑它们如何与你所在社区的问题相交叉。如果维护公平公正是贵公司的优先事项，你将如何把它整合到您的流程和系统中？如果多样性、公平性和包容性是优先事项，你必须衡量朝着这些目标取得的进展，并将成功与薪酬挂钩，就像其他任何绩效指标一样。否则，员工会认为你的计划和目标是空话。当我们转向与团队和社区（无论是面对面、混合、灵活还是远程）互动的新方式时，问问自己，你的模式是否公平：你的决定是在推动公正，还是阻碍公正？
最后，如果你的组织要实现真正的多样性或公平还有很长的路要走，要承认这一点是完全可以做到的。谈论你的目标，诚实地说出你要达到目标需要做什么工作。无论你的组织的处于创业期还是稳定发展期，亦或是快速发展期，所有这些对话都很重要。这关系到你的团队是否具有感受到快乐的基础。
HPE首席可持续发展官布莱恩·蒂彭斯（Brian Tippens）从一个简单的事实中发现了乐观，即今天，关于多样性、包容性和社会公正的艰难对话正在以一种不同于两年前的方式发生。“应对逆境促使我们，无论是作为公司还是作为个人，思考如何成为一股向善的力量，”他说。
之前的研究表明，和谐、认可和影响是创造快乐群体的三种方式。2019年后新的研究为那些想要带来更多快乐的领导者确定了三个重点领域：目标、人和赞扬。持久的文化变革需要持续不断的努力，你可以从这三个方面着手，采取具体行动，为你的组织带来更多的公正和欢乐。
1、将每个人的工作与组织的目标联系起来。
当你制定一个公司目标时，要想得简单；组织中的每个人都需要理解它。但真正的魔力来自于个性化的目标，帮助团队成员认识到他们的努力每天都会对谁产生影响，他们的努力是如何帮助到客户，如果他们是内部支持性部门，比如会计，他们的工作是如何激励和影响周围的人实现组织的目标。这些目标的关联性，形成了你的组织的核心竞争力，是你的竞争对手学不到。
2、培养团队中的社交关系和乐趣。
鉴于疫情期间出现的压力、担忧和恐惧，人们比以往任何时候都更需要社会的联系。一个快速的方法是：重新思考会议。在家工作，没有与同事闲聊或眼神交流，使许多会议变成了被动活动。尝试添加一个互动元素，如分成小组，以团队的形式完成分解的任务，然后回到较大的小组讨论结果。利用小机会添加一对一的连接，哪怕是短暂的连接，多会有助于提升社交需求的满足。
3、经常给予重点表扬，以表彰他人的努力。
那些泛泛的、针对群体的表扬不足以为个人创造欢乐的时刻。想一想你将如何表达你的表扬，为个人和小团队创造时间，并每周与同事和你管理的人员分享具体、真诚的表扬。
06 Six
结束语
归根结底，所有管理者都应该保持对公正和欢乐的持续的关注，这种关注就是管理者对团队氛围的态度。当我们互相倾听，互相照顾，即使在困难的时候也能找到快乐，寻找有意义的时刻，我们可以一起弥合快乐的鸿沟，建立一个更加公正和快乐的世界。