在决策过程的早期阶段，管理者应当制定决策过程的基本规则，并为团队成员分配角色，这个过程至关重要。这样做有助于每个人都能够了解他们应该如何帮助解决问题，并就如何达成解决方案达成一致。
施莱辛格说：“明确人们将扮演的角色以及做出决定的方式非常重要。明智的管理者会在这个步骤里留出余地，以便人们会以你没有想到的方式自我分配角色。管理者要小心地方决策过程出现遵循共识的陷阱，这可能会导致对问题评价的不足和解决方案创造性的降低。”
05 Five
鼓励讨论和辩论
在一个遵循共识的团队中，容易出现的一个问题是，它会使人们倾向于排除相反的观点，阻止创造性的解决问题。为了应对这种潜在的陷阱，你应该安排一个角色，专注于在争论中点破漏洞、促进辩论，让人们跳出遵循共识的盒子。
施莱辛格提出：“我们需要的是建立一个魔鬼倡导的过程，无论是个人还是小组角色。”。“这更有可能导致更深入的批判性评估，并产生大量替代方案。”
在这里我们要提示你的是，这一行动可能需要时间，并可能破坏决策讨论中的团队和谐，因此管理者从一开始就要向团队说明这个角色的作用，并在决策过程中指导流程的运作，以确保有效协作的持续进行，这对团队做出高质量的决策至关重要。
管理者需要做的是在团队中建立规范，使团队能够对更广泛的数据和决策过程持开放态度。如果这不是事先向大家说明清楚，这种点破漏洞的行为通常会造成一种恐慌和某种程度的沮丧心理。
06 Six
持续注入活力
在决策的过程中，管理者除了营造一种鼓励坦诚和辩论的氛围外，在整个决策过程中，还需要考虑以下两个方面的问题，以便你能够为决策团队带来持续的动力。
一是为了确保要高效，管理者需要考虑团队的规模问题。决策团队需要将所有拥有相关数据并代表不同技术、经验、背景和文化的人聚集在一起，每增加一个成员都增加了决策过程的复杂性，也增加了决策制定所需的时间。
对于一些重大的商业决策，考虑到团队规模和效率的问题，管理者需要根据不同的决策阶段和决策内容，将整个团队分为若干个小组，这样有利于提升每一个人的参与程度，并提高工作的效率。
二是，管理者需要确定流程的哪些部分可以在没有面对面的互动的情况下完成。
毫无疑问，决策过程的各个环节并非全部都需要将团队成员集中在面对面的会议中进行的，有的环节和任务可以通过书面文件、电子邮件或其他应用程序来完成。因此，管理者需要在决策过程中，不断识别出那些需要高质量人际互动的、结构有问题的和有困难的任务，并将这些任务安排在面对面的会议中进行讨论和决策。
07 Seven
为实施做好铺垫
作为管理者，你应当非常清晰的认识到，一旦做出决策，就要付诸实施。就像是在产品研发阶段，就要考虑好量产的工艺流程一样，在团队做出决策的过程中，管理者需要确保决策内容包括以下的流程：
•预先提出的共同目标；
•经过严格思考和公平的备选方案；
•探索决策后推进实施的合理方法。
这些流程将对最终确定的解决方案的质量以及未来将做出的执行产生深刻的影响。
施莱辛格说：“决策的质量只是决策成功的一部分。所有这些都是为了确保一旦做出决策，我们就要有合适的团队和合适的支持流程来实施这个决策。”
08 Eight
实现闭合与认同
毫无疑问，决策的目的不是做出决策，而是要将提出的问题的解决。决策最终一定是要得到执行。只有得到良好的执行并达到预设的目的，决策才实现了闭合，这就需要有一个能够充分协调的团队并获得足够支持和认同的解决方案。
与决策的其他阶段一样，在闭合的过程中，你需要保持清晰的沟通以确保团队理解、认同并致力于计划的执行。
哈佛商学院院长尼廷·诺赫里亚（Nitin Nohria）在接受《管理基础》课程的视频采访时表示，有必要向员工解释这一决策背后的原因。
Nohria建议管理者在宣贯决策的时候，你应该说：“我知道你们中有些人的想法不同，但让我告诉你我们为什么要走这条路。”。这是为了让对方感到被倾听，并认识到他们提出的担忧是你已经将其纳入决策的考虑范围。随着实施的进行，如果这些担忧成为现实，并发现决策中已有备选的应对方案，那么他们将感受到他们得到了关注，并进一步提升人们对决策的认同。